elementy organizacji i zarządzania cz I - specjalizacja dla pielęgniarek

 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Z ELEMENTAMI EKONOMIKI OCHRONY ZDROWIA 

  

 

Ogólny model organizacji według H. Leavitta

Elementy społeczne to ludzie i zadania.

Elementy techniczne to technologia i struktura.

Organizacja jako twór społeczny trudno poddaje się naukowej analizie.

Jest ona bytem:

• trudno mierzalnym,
• nie deterministycznym,
• o charakterze jakościowym częściej przedstawianym w formie opisowej niż liczbowej,
• różnorodnym, tak w formie jak i różnorodności złożoności¹.

Prakseologiczny nurt teorii organizacji i zarządzania wyodrębnił następujące znaczenia organizacji:

1. znaczenie czynnościowe, pod którym rozumie się procesy organizowania, oznacza tworzenie całości zorganizowanej albo nadawanie działaniu ludzkiemu cechy zorganizowania (np. organizacja pracy własnej),
2. znaczenie atrybutowe, oznaczające cechę rzeczy czyli układ powiązanych ze sobą elementów składających się na określoną całość, organizacja oznacza cechę, to co charakteryzuje zdarzenia, procesy, całość złożoną, czyli organizację w znaczeniu rzeczowym, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do osiągnięcia celów (np. ONZ),
3. znaczenie rzeczowe czyli jako rzecz zorganizowana istniejąca w czasoprzestrzeni złożona z ludzi i innych elementów połączonych ze sobą we współdziałaniu dla osiągnięcia określonego celu (np. ZOZ)².
   
   

W działalności organizatorskiej wykorzystuje się efekty współprzyczyniania się współdziałania w konsekwencji prowadzące do efektu synergicznego.

W ujęciu systemowym organizacja definiowana jest jako ustrukturalizowany, czyli uporządkowany w pewien sposób system społeczno-techniczny.

Organizacja to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów³.

System natomiast to zestaw składników, z których każdy jest połączony z każdym pośrednio lub bezpośrednio i między którymi zachodzą pośrednie lub bezpośrednie wzajemne stosunki.

Wszystkie systemy organizacyjne posiadają zbiór cech wspólnych, są one systemami:

1. sztucznymi,
2. społecznymi (naturalnymi),
3. celowo zorientowanymi,
4. technicznymi,
5. hierarchicznymi,
6. posiadają człon kierowniczy,
7. otwartymi, przy czym różny jest ich stopień otwartości,
8. względnie wyodrębnionymi z otoczenia, jednocześnie ściśle z nim związanymi,
9. posiadającymi zdolność do samodoskonalenia,
10. wewnętrznie bardzo zróżnicowanymi

Definicja organizacji w ujęciu systemowym według prof. T. Kotarbińskiego:

Organizacja to taka całość, której składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości⁴.

W świetle najnowszych teorii zasadne jest także określenie odwrotne, że organizacja to taka całość, która przyczynia się do powodzenia swych części.

Prakseologia to nauka o normach i zasadach skutecznego i sprawnego działania⁵

 Atrybut to cecha, przymiot, istotna właściwość; filoz. nieodłączna podstawowa cecha przedmiotu, zjawiska; plast. godło, symbol funkcji przedstawionej osoby, znak rozpoznawczy bohatera, bóstwa itp.⁶

 Holistyczny w teorii i metodologii nauk społ. – przyjmujący, że twierdzenia dotyczące złożonych zjawisk społ. niedostępnych obserwacji nie dadzą się sprowadzić do wypowiedzi o zachowaniach jednostek i ich grup, głoszący, że prawidłowości zjawisk społ. nie dają się wywnioskować z prawidłowości ich składników. Od holizmu (ang. Holizm z gr. holos ‘cały’), teorii filoz. Sformułowanej po raz pierwszy przez polityka południowoafryk. Jana Christiaana Smutsa (1870-1950), głoszącej, że determinującymi czynnikami w naturze są „całości”, których nie da się sprowadzić do sumy ich części⁷.

Synergia to współdziałanie, kooperacja czynników skuteczniejsza niż suma ich oddzielnych działań⁸.

Złożoność organizacji powoduje, że nauka o niej ma charakter interdyscyplinarny i wielowątkowy.

Słowo kluczowe: Interdyscyplinarność

Interdyscyplinarność to znaczy charakteryzujący się udziałem i współpracą dwu i więcej dyscyplin naukowych, gałęzi wiedzy⁹.

Nauka organizacji to nauka o charakterze pogranicznym między różnymi dyscyplinami. Związek z innymi dyscyplinami ma różny charakter. Może polegać on na:

• częściowo wspólnym przedmiocie badań,
• wykorzystaniu przez naukę o organizacji i zarządzaniu dorobku innych dyscyplin naukowych.

Wielowątkowość tej nauki wynikająca z jej interdyscyplinarności znajduje swój wyraz w typologiach próbujących uwzględnić i opisać różne szkoły, kierunki czy nurty. Przyjmijmy za częścią autorów spotykanych w literaturze klasyfikacji podział na trzy najważniejsze nurty:

Nurt klasyczny i neoklasyczny zawierający naukowe uogólnienia licznych doświadczeń praktyków, postrzegający człowieka instrumentalnie. Człowiek to homo oeconomicus. To co jest najistotniejszym problemem tego nurtu to wysoka efektywność organizacji.

Nurt psychosocjologiczny skupia się na zjawiskach społecznych. Bada się w nim zachowanie różnych tak grup jak i zachowania indywidualne w różnych sytuacjach organizacyjnych. Celem twórców tego nurtu jest poznanie praw rządzących ludzkim zachowaniem oraz rozwojem stosunków międzyludzkich. Człowiek postrzegany jest jako człowiek społeczny.

Nurt systemowy wykorzystując do badań i opisu organizacji dorobek ogólnej teorii systemów i cybernetyki bada organizacje jako całość. Przedmiotem zainteresowania badaczy są nie tylko elementy systemu organizacyjnego, ale przede wszystkim różnego rodzaju powiązania między nimi. Powiązania te obejmują także relacje organizacji ze swoim otoczeniem. Człowiek w tym nurcie jest człowiekiem racjonalnym.

Nauka o organizacji i zarządzaniu ma charakter indukcyjny i dostarcza wiedzy o:

- zasadach i prawidłowościach funkcjonowania organizacji,

- prawidłowościach jej rozwoju,

- zachowaniach w niej ludzi,

- zmiennych wpływających na sprawność funkcjonowania organizacji

Otoczenie organizacji

Otoczenie organizacji stanowią te wszystkie elementy, które nie wchodzą w skład organizacji ale oddziaływują na jej stan, oraz te elementy, na stan których ma wpływ organizacja.

Granica organizacji to kategoria umowna. Dotyczy ona obiektów, procesów oraz zachowań ludzkich. Spełniają one jak każda granica określone funkcje. Chroniąc autonomię organizacji, selekcjonuje, pozwalając na wejście do systemu tylko tych zasileń, które służą realizacji funkcji genotypowej.

Otoczenie organizacji dzielimy na bliższe (wewnętrzne) i dalsze (zewnętrzne)

1. Otoczenie zewnętrzne (dalsze), ogólne, pośrednie jest mniej zinstytucjonalizowane i obejmuje warunki w jakich działają konkretne organizacje. Inaczej to wszystko poza organizacją co może na nią oddziaływać¹⁰.
2. Otoczenie wewnętrzne (bliższe), bezpośrednie, zadaniowe ma charakter zinstytucjonalizowany i jest ono specyficzne dla każdej organizacji. Inaczej mówiąc to warunki i siły wewnątrz organizacji¹¹. Każda organizacja ma swoje własne otoczenie bliższe (wewnętrzne).

Otoczenie zewnętrzne składa się z:

- otoczenia ogólnego,
- otoczenia celowego.

Otoczenie ogólne – to niesprecyzowane bliżej wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą mieć wpływ na jej działania¹².

Otoczenie celowe - to konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizację¹³.

Wymiary ogólnego otoczenia:

1. wymiar ekonomiczny – to ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja,
2. wymiar techniczny – to metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi,
3. wymiar socjokulturowy – to zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja,
4. wymiar prawno-polityczny – to państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem,
5. wymiar międzynarodowy – to zakres w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem¹⁴.

Otoczeniem celowym są:

- konkurenci – to organizacje, które konkurują o zasoby,
- klienci – to ci, którzy płacą za nabycie wyrobów lub usług organizacji,
- dostawcy – to organizacje, które dostarczają zasobów innym organizacjom,
- regulatorzy - to jednostki, które mogą kontrolować, regulować lub w inny sposób oddziaływać na politykę i praktyki organizacji,
- grupy interesu – to grupy i organizacje utworzone przez swoich członków w celu zabiegania o wpływ na działalność gospodarczą,
- siła robocza – pracownicy zwłaszcza jeżeli są zorganizowani w związkach zawodowych,właściciele – to ci, którzy uczestniczą we własności organizacji,
- sojusznicy strategiczni – to organizacje współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia¹⁵.

Źródłem niepewności dla organizacji jest jej otoczenie wewnętrzne (bliższe).
Otoczenie wewnętrzne to:

1. zarząd,
2. pracownicy,
3. kultura – to zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne¹⁶.

Każda organizacja dąży do minimalizacji swojej zależności od otoczenia. Stara się więc:

- Szukać alternatywnych, dla tych elementów otoczenia, które uzależniają organizację od siebie.

- Wzmacniać swoje wpływy na te elementy otoczenia, które ograniczają jej swobodę podejmowania decyzji.
- Zawierać wieloletnie kontrakty.
- Pozyskiwać przedstawicieli innych organizacji do organów doradczych własnych organizacji.

1 Maria Szeloch, Podstawy organizacji i zarządzania, Skrypt do wykładów w ramach studiów podyplomowych Zarządzanie jednostkami Ochrony zdrowia, Wrocław 2003, s.6.

2 Anna Ksykiewicz-Dorota, Podstawy organizacji pracy pielęgniarskiej, Wydawnictwo CZELEJ, Lublin 2004, s.16-17.

3 Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN Warszawa 1998, s.35.

4 Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, wyd. IV, Ossolineum Wrocław-Warszawa-Kraków 1969,s. 74.

5 Kopaliński W., Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Państwowe Wydawnictwo „Wiedza Powszechna”, wydanie XX, Warszawa 1990, s. 408.

6 Tamże, s. 50.

7 Tamże, s.214.

8 Tamże, s. 492.

9 Tamże, s. 233.

10 Op.cit., Ricky W.Griffin, s.103.

11 Tamże, s.103.

12 Tamże, s.104.

13 Tamże, s.104.

14 Tamże, s.105-108.

15 Tamże, s.109-115.

16 Tamże, s.117.

elementy organizacji i zarządzania cz II - specjalizacja dla pielęgniarek

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Z ELEMENTAMI EKONOMIKI OCHRONY ZDROWIA

Struktura organizacyjna- jej funkcja i cechy

Struktura organizacyjna – to zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań¹.

To sposób uporządkowania elementów organizacji. To układ stanowisk pracy, komórek organizacyjnych, pionów organizacyjnych.

W strukturze organizacyjnej winny być odzwierciedlone następujące parametry organizacji:

1. układ podmiotowy: części składowe organizacji, jednostki organizacyjne, komórki organizacyjne, stanowiska pracy.
2. więzi organizacyjne: zależności między elementami organizacji.

Więź służbowa – zwana także hierarchiczną, jest jednostronną zależnością pracownika od przełożonego, łączy kierowników z ich pracownikami, przebiega zawsze z góry w dół szczebli organizacyjnych.

Więź funkcjonalna – może być rodzajem więzi służbowej w ramach określonej funkcji – produkcyjnej, handlowej, finansowej, personalnej. W ramach funkcji, jaką jest diagnozowanie i leczenie w szpitalu, lekarz może wydawać polecenia pielęgniarce, chociaż nie jest przełożonym służbowym. Więź funkcjonalna w drugim wariancie, jest więzią wspomagającą, obejmującą doradzanie, konsultowanie, pomaganie, bez prawa do decydowania.

Więź techniczna – to zależności członków zespołu wynikające z technologicznego podziału pracy. Klasycznym przykładem technicznych zależności jest praca przy taśmie, czy też zależność członków zespołu operacyjnego: dopóki anestezjolog nie przygotuje pacjenta, a instrumentariuszka odpowiedniego zestawu narzędzi, chirurg nie może przystąpić do operacji.

Więź informacyjna – to obowiązek jednostronnego lub wzajemnego przekazywania o stanach rzeczy i ich zmianach, informacji przydatnych do podejmowania decyzji i wykonywania zadań.

3. układ przedmiotowy: merytoryczny podział podobszarów funkcjonowania organizacji.

Elementami struktury są ogniwa organizacyjne.
Wyróżnia się następujące typy ogniw organizacyjnych:

- stanowisko pracy, najniższe, elementarne ogniwo, na którym kończy się podział pracy

komórka organizacyjna, grupująca kilka lub kilkanaście stanowisk organizacyjnych,

piony, obszary funkcjonowania, służby, komórki lub stanowiska o wyspecjalizowanych funkcjach realizujące zadania na potrzeby różnych stanowisk i komórek, stanowiska jednoosobowe samodzielne.

Indywidualne stanowisko pracy jest elementem, który powstaje w wyniku wewnątrzorganizacyjnego podziału pracy. Z punktu widzenia koncepcji systemowej, w której organizację określa się jako pewną całość, złożoną z wielu podsystemów, stanowisko pracy jest najmniejszym w strukturze organizacji systemem działania, stanowiącym cząstkę systemu wyższego rzędu. W takim ujęciu stanowisko pracy nie podlega dalszym podziałom na mniejsze podsystemy, ale można wyodrębnić pewne jego elementy.

W piśmiennictwie najczęściej wymieniane są klasyczne, do których należą:

- nazwa stanowiska pracy i jego służbowe podporządkowanie,
- funkcje pełnione przez pracownika i wynikające z nich obowiązki oraz szczegółowe zadania,
- uprawnienia do wykonywania obowiązków,
- pozostałe więzi organizacyjne,
- kryteria oceny pracy,
- podstawa prawna i zakres odpowiedzialności na danym stanowisku,
- wymagania specjalne, które dotyczą tylko niektórych pracowników zajmujących dane stanowisko.

W strukturze organizacyjnej zakładu opieki zdrowotnej wyróżnia się następujące piony (działy, obszary) funkcjonowania:

• Dział podstawowy związany z głównym celem organizacji czyli udzielaniem świadczeń zdrowotnych (oddziały, apteka, izba przyjęć itp.),
• Dział pomocniczy (żywienie, pralnia, dział techniczny, zaopatrzenie, transport),
• Dział kierowniczo-administracyjny.

Prawidłowo skonstruowana struktura organizacyjna ma ogromne znaczenie dla realizowania celów organizacji. Właściwa struktura zapewnia trwałość i ciągłość umożliwiającą przetrwanie organizacji mimo jej zmian personalnych i zmieniającego się otoczenia zewnętrznego.

W organizacji struktura pełni funkcję regulacyjną, minimalizując dowolność i nieprzewidywalność zachowań organizacyjnych poprzez:

- redukcje złożoności, podział uczestników na różne grupy i określenie miejsca każdego uczestnika w podziale władzy, pracy, zadań i obowiązków,
- wyznaczanie ogólnych ram zachowań się organizacji, zinstytucjonalizowanie względem siebie norm postępowania jednostek i zespołów ludzi zajmujących odmienne pozycje, pełniąc różne role organizacyjne.

Pierwszy aspekt regulacyjny określa się mianem strukturalizacji elementów, drugi strukturalizacji działań organizacyjnych.

Cechy struktury

Tak sformułowaną funkcję struktury można analizować z punktu widzenia pięciu cech. Zalicza się do nich:

- Konfigurację – odzwierciedlającą kształt struktury ról i pozycji organizacyjnych, przedstawiając między innymi wysokość hierarchii organizacyjnej, rozpiętość kierowania na poszczególnych szczeblach, stopień rozczłonkowania oraz proporcji części składowych;

- Centralizację – określającą wewnętrzną władzę w organizacji, a więc rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych; 

- Specjalizację – charakteryzującą wynikający z podziału pracy stopień ograniczenia dowolności zachowań w realizacji zadań i obowiązków organizacyjnych; 

- Standaryzację – dotyczącą typowości działań i zachowań. Wynika ona z przyjętych ujednoliconych sposobów postępowania, powtarzalnych procedur organizacyjnych i przestrzeganych zwyczajów;

- Formalizację – charakteryzującą zakres, w jakim łączność, wzorce działania i postępowania są zapisane w dokumentach organizacyjnych.

Wyróżniamy dwa ujęcia struktury:

1. Ujęcie statyczne - ujmuje relacje pomiędzy elementami w danej chwili z pominięciem czasu
2. Ujęcie dynamiczne – to struktura zdarzeń zachodzących w czasie. To sposób uporządkowania procesów.

Struktura organizacyjna jest rezultatem:

podziału pracy,

podziału władzy,

koordynacji i integracji elementów i działań².

Podział struktur organizacyjnych ze względu na przyjętą w organizacji formalną rozpiętość kierowania:

1. Płaska (mało szczebli)
2. Smukła (dużo szczebli)

Rozpiętość kierowania - to liczba osób podległych jednemu menedżerowi.

Zalety struktury smukłej:

- zapewnienie kontroli ze strony kierownika,

- wąska specjalizacja.

Wady struktury smukłej:

- możliwość zniekształcenia informacji w wyniku długiej drogi jej przebiegu, co niewątpliwie ma wpływ na jakość podejmowanych decyzji,

- mała podatność na innowacje, na co w dzisiejszych czasach nie mogą sobie pozwolić konkurujące organizacje,

- oddalenie kierownictwa od bezpośrednich wykonawców.

Struktura płaska eliminuje w znacznej mierze powyższe wady, jednakże częstotliwość kontaktów pomiędzy przełożonym a podwładnym znacznie się zmniejsza.

Podział struktur organizacyjnych ze względu na jedność rozkazodawstwa:

Klasyczną zasadę jedności rozkazodawstwa sformułował H. Fayol. Zgodnie z ta zasadą każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego i tylko przed nim odpowiadać. W zależności od zachowania tej zasady lub nie rozróżnić można struktury:

1. Jednoliniowe – każdy pracownik ma tylko i wyłącznie jednego przełożonego. Współcześnie znajduje to zastosowanie w małych organizacjach. Efektywnie funkcjonuje przy szerokiej specjalizacji kierownika.

Zalety: prostota, możliwość jasnego wyznaczania uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności.

Wady: mała elastyczność, konieczność orientacji się każdego kierownika w zakresach działania organizacji, wysoki stopień centralizacji, mała motywacja do współpracy.

2. Wieloliniowe – zastępuje się w niej zasadę jedności rozkazodawstwa zasadą najkrótszej drogi.

Zalety: planowy podział pracy między kadrą kierowniczą, wysoki poziom umiejętności osiągany dzięki specjalizacji, skracanie drogi pomiędzy kierownictwem a wykonawcami.

Wady: tworzenie nadmiernej specjalizacji, trudności w rozgraniczeniu odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych, możliwość otrzymywania sprzecznych poleceń, struktury te są konfliktogenne.

Podział struktur organizacyjnych ze względu na jakościowy sposób podziału pracy:

1. Funkcjonalna – w której na drugim szczeblu hierarchicznym dokonuje się grupowanie zadań według kryterium funkcji.

Zalety: prosta, przejrzysta, obniża efekty ogólne, sprzyja rozwojowi profesjonalizmu, ogranicza konflikty kompetencyjne.

Wady: nadmierna centralizacja, wydłużony proces decyzyjny, trudności w przystosowaniu się do zmian, podatna na proces biurokracji.

2. Obiektowa – na drugim szczeblu hierarchii wyodrębnione są jednostki, które koncentrują zadania wokół obiektu. Koncentracja wokół obiektów prowadzi do instytucjonalizacji podsystemów obiektowych. Każdy wyodrębniony człon może posiadać dla własnych tylko potrzeb swoją własną strukturę funkcjonalną. Centralne organy realizują zadania wspólne dla wszystkich podsystemów integrując działanie podsystemów.

Zalety: mają przejrzystą budowę, podatne na decentralizację, są elastyczne, odciążają kierownictwo od zadań bieżących.

3. Wielowymiarowa – należy tu struktura macierzowa. To struktura, w której podział wg wyrobu zostaje nałożony na istniejący układ funkcjonalny. Macierz jest odzwierciedleniem struktury wielokrotnego podporządkowania- każdy członek organizacji może podlegać zarówno przełożonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektu³. Projektem nazywamy czynność określoną przy pomocy celu do osiągnięcia w określonym czasie. Przy czym wynikiem finalnym jest jednostka lub kilka jednostek w odróżnieniu od produkcji seryjnej. Projekt kończy się z chwilą osiągnięcia swojego celu. Jest więc on z natury swojej ograniczony czasowo. 

Zalety:elastyczność, rozwija umiejętności pracowników, wyzwala dużą motywację do pracy,
Wady: nieprzestrzeganie zasady jedności rozkazodawstwa, występują konflikty kompetencyjne i na tle podziału środków, ryzyko wystąpienia chaosu, wysokie koszty⁴

Czynniki kształtujące strukturę organizacyjną:

1. wielkość organizacji,
2. faza rozwoju,
3. rodzaj jej otoczenia,
4. technologia,
5. dywersyfikacja produkcji.

W strukturze organizacyjnej ochrony zdrowia wyróżnia się najczęściej występujące działy:

1. Dział podstawowy, powołany do realizacji funkcji
2. Dział pomocniczy
3. Dział kierowniczo-administracyjny

Cele organizacji

Cele organizacji - to zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji, zamierzonych efektów o różnym stopniu konkretności.

Cel – jest to przewidywany stan przestrzeni organizacji względnie jej otoczenia, oceniany pozytywnie na skali preferencji organizacji (komórki organizacyjnej), do którego osiągnięcia zmierzają członkowie (podmioty działające, aktorzy organizacyjni) organizacji (komórki organizacyjnej). Prawidłowo skonstruowaną siatkę celów i funkcji organizacji, jej jednostek i komórek organizacyjnych uznać należy za sprawne narzędzie jej funkcjonowania.

Dezagregacja – czyli podział celów i funkcji dokonuje się według różnorodnych kryteriów:

- przestrzeń,

- czas,

- jednorodność,

- podobieństwo,

- znaczenie,

- jakość,

- ilość,

- asortyment,

- specjalizacja, itp.

W procesie wytyczania celów powinni uczestniczyć wszyscy menedżerowie. Każdy menedżer odpowiada jednak na ogół za ustalanie celów na swoim szczeblu w organizacji. Misję organizacji i jej cele strategiczne na ogół ustala zarząd i menedżerowie najwyższego szczebla. Następnie menedżerowie najwyższego i średniego szczebla wspólnie opracowują cele taktyczne. Wreszcie menedżerowie średniego i niższego szczebla wspólnie odpowiadają za ustalanie celów operacyjnych. Wielu menedżerów ustala również dla siebie cele indywidualne. Mogą one obejmować ścieżkę kariery, nieformalne cele związane z pracą, wykraczające poza normalny zakres oficjalnie ustalonych celów, albo po prostu cokolwiek, co ma znaczenie dla menedżera lub co go w jakiś sposób interesuje.

Organizacje ustalają wiele różnych rodzajów celów. Na ogół cele te różnią się w zależności od:

Szczebla – cele są ustalane na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w obrębie organizacji. 

Wyróżniamy cztery podstawowe szczeble celów: 

misję – która jest deklaracją ukazującą podstawowy cel organizacji, 
cele strategiczne- cele ustalone na najwyższym szczeblu  i dla najwyższego kierownictwa organizacji
cele taktyczne - cele ustalone na średnim szczeblu i dla menadżerów średniego szczebla organizacji

cele operacyjne – cele ustalone na niższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji,

Dziedziny – organizacje wyznaczają również cele dla różnych dziedzin.

Ram czasowych – organizacje ustalają również cele w różnych ramach czasowych. Trzy cele są wymienione na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Pierwszy jest celem długookresowym, drugi średniookresowym, trzeci wreszcie krótkookresowym. Niektóre cele mają wyraźnie określone ramy czasowe, inne natomiast nie mają określonego horyzontu czasowego. Ponadto różne ramy czasowe mają zróżnicowane znaczenie w zależności od szczebla.

Cele konkretnych zamierzeń - to uświadomiony przyszły pożądany stan działania możliwy i przewidziany do osiągnięcia w okresie mieszczącym się w przedziale czasu objętym planowaniem.

Cele organizacji stanowią układ hierarchiczny.

Cele różnią się:

szczeblami, ustalane są na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w ramach organizacji,

dziedziną, wyznaczane są dla różnych funkcji realizowanych w organizacji,

ramami czasowymi, ustala się ich realizację w różnych ramach czasowych.

Cele ciągłe w organizacji.

Cele ciągłe - to cele długookresowe, są one przedmiotem zainteresowania organizacji w chwili obecnej i w ciągu następnych lat.

Każda organizacja posiada swoją własną wiązkę celów ciągłych. Jej skład rodzajowy zależy od przedmiotu działania organizacji. Ze zbioru celów ciągłych organizacje gospodarcze uwzględniać powinny przede wszystkim:

- rentowność,

- pozycję na rynku,

- sprawność działania,

- innowacje,

- stan zapasów materialnych i pieniężnych,

- odpowiedzialność społeczną.

Wszystkie przyjęte do realizacji cele powinny być sformułowane w kategoriach mierzalnych.

Cele w organizacji spełniają następujące funkcje:

- nadają jednolity kierunek działania,

- pozwalają na zrozumienie działań docelowych,

- sprzyjają dobremu planowaniu,

- są źródłem motywacji,

- pozwalają na prawidłową ocenę i kontrolę.

Misja organizacji

Misja - to przedmiot aspiracji i trwałych dążeń. Nie jest natomiast kategorią planistyczną, raczej prawną i socjologiczną.

Misja powinna być zawarta w statucie organizacji i powinna zawierać:

1. opis podstawowych wyrobów czy usług,
2. funkcję, którą organizacja będzie pełniła w swoim otoczeniu,
3. rynki czy klientów, których będzie obsługiwała.

Misja to posłannictwo, ważne zadanie do spełnienia, odpowiedzialne zlecenie do wykonania⁵.

Misja to wykładnia wartości, jądro przekonań, sedno, przedmiot aspiracji i trwałych ponadczasowych dążeń. Wyraża to czego oczekuje otoczenie. Jest drogowskazem do praktyki. Wyraża kluczowe cele organizacji, jej społeczne przeznaczenie.

Misja są to wspólne wartości przyjmowane przez wszystkich pracowników i dyrekcję przedsiębiorstwa.

Elementy Misji:

- Klient

- Rodzaj działalności

- Lokalizacja

- Technologia

- Filozofia działania

- Konkurencyjność

- Publiczny wizerunek

- Personel

- Etapy określenia Misji:

I Etap - Odpowiedź na 6 podstawowych pytań

1. Kim jesteśmy jako organizacja?
2. Jaki jest nasz rodzaj działalności, jakie potrzeby społeczne zaspokajamy?
3. Jakie działania podejmujemy w tym celu?
4. W jaki sposób powinniśmy wychodzić naprzeciw oczekiwaniom naszych klientów?
5. Jaka jest filozofia naszego działania i jakie są podstawowe wartości, za którymi się opowiadamy?
6. Na czym polega nasza niepowtarzalność, czym się wyróżniamy?
   

   
   

II Etap – Wyznaczenie osoby do określenia mandatu.Mandat to efekt z jednej strony tego co organizacji zostało narzucone przez regulacje prawne a z drugiej tego co jest przyjmowane przez samą organizację.

III Etap – Zespół tworzy pierwszą wersję Misji.

IV Etap – Wstępna wersja misji powinna być przekazana do wiadomości wszystkim pracownikom.

Sformułowana misja jest siłą sprawczą, a jej konsekwentna realizacja prowadzi do ukształtowania społecznego wizerunku organizacji⁶.

Hasło misji musi być skierowane do pacjentów i do personelu, musi być: proste, krótkie, zwięzłe, logiczne np.

TWOJE ZDROWIE NASZĄ SPRAWĄ

WSPÓLNIE MOŻEMY WSZYSCY OSIĄGNĄĆ SUKCES

ZADOWOLONY PACJENT TO DLA NAS NAJLEPSZA REKLAMA

Zarządzanie

Zarządzanie – polega na dysponowaniu zasobami osobowymi, rzeczowymi, finansowymi i informacyjnymi oraz na koordynowaniu działań ludzkich dla osiągnięcia zamierzonych celów w sposób najbardziej efektywny.

Zarządzanie – to dokładne poznanie tego czego się oczekuje od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób. To zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny⁷.

Podstawowym atrybutem zarządzania jest posiadanie władzy, która uprawnia do dysponowania zasobami. Dodatkowym ważnym elementem zarządzania jest prawo do podejmowania decyzji.

Zarządzanie obejmuje 4 podstawowe funkcje:

1. planowanie i podejmowanie decyzji,
2. organizowanie,
3. przewodzenie,
4. kontrolowanie.

Planowanie – wytyczanie celów organizacji i określenie sposobu ich najlepszej realizacji.

Podejmowanie decyzji – część procesu planowania obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości.

Organizowanie – to logiczne grupowanie działań i zasobów.

Przewodzenie – inaczej kierowanie ludźmi. To zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji.

Kontrolowanie – obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów⁸.

Henrii Fayol, francuski przemysłowiec, ujął zbiorczo praktykę zarządzania w 14 zasadach:

1. podział pracy – wysoki stopień specjalizacji powinien przynieść wzrost efektywności. Specjalizacji podlega zarówno praca techniczna jak i kierownicza.
2. Autorytet – do wykonywania obowiązków kierowniczych niezbędny jest autorytet: autorytet formalny do wydawania poleceń i autorytet osobisty wynikający z wiedzy i doświadczenia.
3. Dyscyplina – członkowie organizacji muszą szanować reguły rządzące organizacją.
4. Jedność rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego.
5. Jedność kierownictwa – podobne czynności w organizacji powinny być zgrupowane i podległe tylko jednemu kierownikowi.
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu – interesy jednostek nie powinny być przedkładane ponad cele całej organizacji.
7. Wynagrodzenie – wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników jak i dla organizacji.
8. Centralizacja – władza i autorytet powinny być możliwie silnie skoncentrowane na wyższych szczeblach organizacji.
9. Hierarchia – linia władzy powinna przebiegać z góry na dół organizacji i należy jej zawsze przestrzegać.
10. Ład – zasoby ludzkie i rzeczowe powinny być koordynowane tak by znalazły się na właściwym miejscu we właściwym czasie.
11. Sprawiedliwość – menedżerowie powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w stosunkach z podwładnymi.
12. Stabilizacja personelu – należy unikać dużej fluktuacji pracowników.
13. Inicjatywa – podwładni powinni mieć swobodę inicjatywy.
14. Esprit de corps (harmonia) – praca zespołowa, duch zespołu, poczucie jedności i przynależności do jednej grupy powinny być popierane i podtrzymywane⁹.

H. Fayol jako pierwszy określił specyficzne funkcje kierownicze: planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Był przekonany, że funkcje te trafnie odzwierciedlają treść procesu zarządzania.

1 Tamże, s.330.

2 Op.cit., Maria Szeloch, s. 12-14.

3Op.cit., Ricky W.Griffin, s. 380.

4Op.cit., Maria Szeloch, s. 25-29.

5 Op. cit. Kopaliński W., s.335.

6 Op. cit. Anna Ksykiewicz-Dorota, s. 38.

7 Op.cit., Ricky W.Griffin, s. 38.

8 Tamże, s. 41-44.

9 Tamże, s. 76-77.

elementy organizacji i zarządzania cz III- specjalizacja dla pielęgniarek

Kierowanie zasobami ludzkimi

Kierowanie - oznacza działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innego obiektu (innych obiektów), zgodnego z celem tego, kto nim kieruje.

Kierowanie – wg. L. Krzyżanowskiego to oddziaływanie informacyjno-decyzyjne aparatu zarządzającego, przekazywane kanałami informacyjnymi ukształtowanymi przez reguły organizacyjne na komórki sfery realnej, inaczej wykonawczej zmierzające do osiągania celów organizacji. W tym kontekście kierowanie w pielęgniarstwie to działanie zmierzające do osiągnięcia wysokiej jakości opieki pielęgniarskiej przez zespoły pielęgniarek i innych pracowników, wykorzystanie rzeczowych zasobów i odpowiednich technik¹.

Kierowanie wyraża się w tworzeniu klimatu sprzyjającego rozwijaniu twórczej aktywności, pozyskiwaniu i wykorzystaniu talentów i uzdolnień wszystkich uczestników organizacji, tworzeniu efektywnych zespołów, powodowaniu aby organizacja była zdolna do stałego uczenia się. Wskazuje to na ewaluowanie procesu kierowania od administrowania².

Role menedżerskie – wiele interesujących spostrzeżeń na ten temat charakteru ról menedżerskich formułuje Henry Mintzberg. Na podstawie swoich obserwacji doszedł do wniosku, że menedżerowie ogrywają dziesięć różnych ról, które można zaliczyć do trzech podstawowych kategorii: interpersonalnej, informacyjnej i decyzyjnej. 

Role interpersonalne – role reprezentanta, przywódcy i łącznika, które wymagają kontaktów z innymi ludźmi. 

Role informacyjne – role menedżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji.

Role decyzyjne – są to role menedżera jako przedsiębiorcy, jako osoby przeciwdziałającej zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora: przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć.

Kategoria	Rola	Przykładowe działania
Interpersonalna	reprezentant	udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu
	przywódca	zachęcenie pracowników do zwiększenie wydajności
	łącznik	koordynacja działań dwóch grup projektujących
Informacyjna	obserwator	śledzenie sprawozdań branżowych, aby nadążać za rozwojem wydarzeń
	propagator	wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji
	rzecznik	wygłaszanie przemówienia w dyskusji na temat planów wzrostu
Decyzyjna	przedsiębiorca	opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych
	osoba przeciwdziałająca zakłóceniom	rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi
	dysponent zasobów	dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych
	negocjator	negocjowanie porozumienia z ważnym dostawcą albo związkiem zawodowym

Tabela: Dziesięć podstawowych ról kierowniczych

Planowanie zasobów ludzkich

Planowanie zasobów ludzkich obejmuje analizę miejsc pracy oraz prognozowanie popytu na pracę i podaży pracy. Analiza stanowisk pracy są to systematyczne procedury zbierania i rejestrowania informacji dotyczących poszczególnych stanowisk pracy. Przyciąganie zasobów ludzkich nie można pozostawić przypadkowi jeśli organizacja ma działać z maksymalną efektywnością. Planowanie zasobów ludzkich obejmuje ocenę tendencji, prognozowanie podaży pracy i popytu na pracę, a następnie opracowanie właściwych strategii, które pozwolą dopasować obie te wartości. Menedżer rozpoczyna od oceny tendencji w zakresie dotychczasowego wykorzystania zasobów ludzkich, zewnętrznych rynków pracy, przyszłych planów organizacji a także ogólnych tendencji ekonomicznych. Prognozowanie podaży pracy sprowadza się do dwóch zadań: prognozowania podaży wewnętrznej (pracownicy w organizacji) i podaży zewnętrznej (na rynku pracy). W najprostszym podejściu dostosowuje się obecna obsadę z uwzględnieniem fluktuacji kadr i awansów³.

Rekrutacja – nabór, jest to proces przyciągania jednostek do ubiegania się o wolne stanowiska pracy.

Rekrutacja wewnętrzna – rozważanie już zatrudnionych pracowników jako kandydatów na wyższe stanowiska w organizacji. Wadą naboru wewnętrznego jest „efekt falowania”. Kiedy jakiś pracownik przechodzi do innej pracy, trzeba znaleźć kogoś na jego miejsce.

Rekrutacja zewnętrzna – pozyskiwanie kandydatów ubiegających się o pracę spoza organizacji.

Metody rekrutacji zewnętrznej:

• ogłoszenia,
• rozmowy w miasteczkach studenckich,
• usługi agencji zatrudnienia i firm wyszukiwania kadr,
• biura pośrednictwa pracy,
• referencje udzielane przez obecnych pracowników,
• akcje „otwartych drzwi”⁴.

Rozpowszechnione metody doboru kadr:

• formularze podania o przyjęcie do pracy,
• sprawdziany,
• rozmowy kwalifikacyjne,
• ośrodki oceny,
• badania lekarskie,
• testy wykluczające uzależnienie od narkotyków⁵.

Ocena wyników pracy: jest to formalna ocena na ile sprawnie pracownik wykonuje swoją pracę. Ocena wyników często pomaga określić płace i awanse dlatego musi być przeprowadzona uczciwie i bezstronnie.

Rozpowszechnione metody oceny:

1. metody obiektywne
   1. obiektywne mierniki (za pomocą liczb),
   2. specjalny sprawdzian (pracownik jest oceniany w standaryzowanych warunkach umożliwiających porównywalność wyników, ocenianie wg tempa, dokładności, uprzejmości itp.),
2. metody orzekające
   1. metoda rankingu w różnych wymiarach np. punktualność, uprzejmość, dokładność są mało przydatne jako narzędzie zwrotnej informacji dla ocenianych pracowników; ocena polega na zasadzie punktowania lub szeregowania,
   2. uwarunkowana behawioralnie skala ocen, zwierzchnicy konstruują najpierw skalę ocen w powiązaniu z pewnymi behawioralnymi punktami odniesienia, każdemu punktowi na skali towarzyszy behawioralny punkt odniesienia; jest to metoda kosztowna bo musi być opracowana dla każdego pracownika,

Błędy w ocenie wyników:

1. Uśrednianie – unikanie ocen skrajnych,
2. Etykietowanie czyli:

• błąd świeżości tj. tendencja do opierania ocen na ostatnich wynikach pracy podwładnego-dlatego, że najlepiej się je pamięta,
• nadmierne akcentowanie jednej części skali- ocenie zbyt liberalnej albo zbyt surowej czy przyznawaniu wszystkim oceny „przeciętnej”,
• błąd aureoli polega na dopuszczeniu do „przenoszenia się” oceny pracownika ze względu na jeden wymiar (cechę) na oceny według innych wymiarów; jeżeli postrzegamy kogoś w jakiejś dziedzinie pozytywnie, przypisujemy mu pozytywne cechy również w innych obszarach, np.: gdy osoba zrobi wrażenie zdyscyplinowanej, łatwiej przypisać jej również takie cechy jak kompetencje czy sumienność, choć w rzeczywistości taka nie jest.
• błędy zamierzone lub niezamierzone mogę również wynikać z uprzedzeń oceniającego w kwestii rasy, płci czy wieku,
• błąd diabła – gdy dostrzegamy w osobie cechę negatywną możemy przypisać także inne cechy, choć nie są obserwowane, zakładając, że ta osoba jest z gruntu zła;

3. Samospełniająca się przepowiednia – jeżeli osoba oceniająca uważa, że pracownicy są pasywni, to być może nie daje im okazji do wykazania się,
4. Faworyzowanie
   • osób z własnej grupy – w przypadku ocen bieżących, pracownicy z którymi spotykamy się częściej mogą wydawać się bardziej kompetentni,
   • osób podobnych do nas samych – „ktoś miły”, to na ogół osoba, w której dostrzegamy elementy własnego odbicia.
5. Naśladownictwo – oceniający sugeruje się wynikami poprzedniej oceny nie biorąc pod uwagę obecnych faktów.

Błędy powyższe mogą pojawiać się na początku wdrażania systemu oceny. Pracownicy muszą zrozumieć idee oceniania, uczyć się wzajemnie oceniać w sposób asertywny, uczyć się samokrytycyzmu, mówić głośno o swoich zaletach i wadach oraz słabościach. Wówczas błędów będzie coraz mniej a ocena będzie rzetelna i sprawiedliwa. Najlepszym sposobem uniknięcia takich błędów jest dopilnowanie by od początku opracowano porządny system ocen, i szkolenie menedżerów w jego stosowaniu.

Wynik oceny pracownika powinni znać tylko oceniany pracownik, osoby dokonujące oceny, szef personalny (przełożona/naczelna). System oceny powinien być powszechny i powinien dotyczyć wszystkich pracowników (także oddziałowych).

Utrzymywanie zasobów ludzkich poprzez:

• skuteczny system wynagrodzeń,
• skuteczny system świadczeń są to pozapłacowe korzyści materialne, które organizacja zapewnia swoim pracownikom np. Zakładowy Fundusz Świadczeń Socjalnych, ryczałt kwotowy za dojazdy do pracy itp.
• planowanie karier.

Składniki wynagrodzenia i dodatki do płac:

• wynagrodzenie zasadnicze,
• dodatek funkcyjny,
• dodatek za wysługę lat,
• dodatek za pracę w godzinach nadliczbowych oraz w niedzielę lub święta,
• dodatek za pracę w dniu dodatkowo wolnym od pracy,
• wynagrodzenie za czas dyżuru pełnionego przez pracownika poza godzinami pracy,
• dodatkowe wynagrodzenie za pracę w porze nocnej,
• wynagrodzenie za czas przestoju niezawinionego przez pracownika,
• wynagrodzenie za przerywany czas pracy w transporcie i komunikacji,
• wynagrodzenie za szczególne zadania wykonywane w czasie pracy,
• premie,
• inne prawem przewidziane dodatki.

Świadczenia związane z pracą:

• jednorazowa odprawa pieniężna w związku z przejściem pracownika na rentę lub emeryturę,
• odprawa pośmiertna dla członka rodziny,
• wynagrodzenie za czas niezdolności do pracy wskutek choroby,
• nagrody jubileuszowe,
• diety i należności z tytułu podróży służbowej,
• pieniężne świadczenia urlopowe.

Kierowanie stosunkami pracowniczymi to ważny element gospodarowania zasobami ludzkimi polegający na negocjacjach zbiorowych między kierownictwem a związkami zawodowymi⁶.

Style zarządzania

Styl zarządzania to ustalony sposób wpływania na podwładnych tak aby postępowali oni zgodnie z oczekiwaniami kierownika. Ogół koncepcji stylów zarządzania można podzielić na dwie grupy.

1. W pierwszej z nich znajdują się te, w których wskazuje się na najsprawniejszy sposób oddziaływania.

2. Drugą grupę stanowią te koncepcje, w których uwzględnia się warunki w jakich działają tak kierownicy jak i podwładni. Powstały one znacznie później i są to koncepcje związane z sytuacyjnym podejściem do przywództwa.

Ad.1. Koncepcje wskazujące na najefektywniejszy styl.

Koncepcja McGregora

Teoretyczne podstawy do budowania typologii stylów kierowania stworzyła analiza stylów zarządzania i założeń, co do natury człowieka sformułowanych przez D.McGregora.

1. Kierownik posiada swój dominujący stereotyp człowieka. W zależności od tego jaki to jest stereotyp (X czy Y) zmienia się sposób oddziaływania kierownika na podwładnego.

Gdy kierownik postrzega swoich podwładnych jako „X” to wtedy powinien:

przeciwdziałać niechęci do pracy i przymuszać do niej,

zapewnić stałe i drobiazgowe instruowanie oraz nadzór i kontrolę,

stwarzać zagrożenie karami za zbyt niski wkład pracy.

Kierowanie ludźmi gdy kierownik, gdy kierownik postrzega swoich podwładnych jako „Y” powinno:

pozostawać podwładnym duży stopień swobody możliwości realizacji zadań,

stawiać na somokontrolę,

ograniczyć ingerencje kierownika do minimum,

zapewnić podwładnym udział w procesie podejmowania decyzji, choćby w formie konsultacji.

Autor przychyla się do traktowania ludzi jako „Y”, gdyż istnieje duże prawdopodobieństwo, że człowiek takim się staje jakim się go postrzega⁷.

Ad.2. Sytuacyjne koncepcje przywództwa.

Koncepcja F. Fiedlera

Tym co przesądza o wyborze stylu kierowania jest motywacja kierującego. Dzieli on kierowników na:

orientujących się na dobre stosunki z ludźmi, nawiązanie i podtrzymywanie tych stosunków uważają za ważny czynnik skutecznego kierowania,

orientujących się na zdania, przede wszystkim praca powinna być wykonana, przy czym uczucia podwładnych nie są przedmiotem ich zainteresowania.

Cechy te wynikają z ich cech osobowościowych. Kierownikowi trudno więc jest zmienić swój styl i dlatego jakiekolwiek próby dostosowania stylu kierowania do sytuacji jest skazany na fiasko. Dlatego więc zdaniem Fiedlera należy dostosować sytuacje do kierownika lub dobierając odpowiedniego kierownika do danej sytuacji.

Teza Fiedlera brzmi: w zależności od sytuacji różna jest efektywność tak jednych jak i drugich kierowników⁸.

Ewolucyjna teoria przywództwa P. Herseya K. Blancharda

Uzależnili oni skuteczność stylu kierowania od stopnia dojrzałości podwładnych. Dojrzałość to chęć brania odpowiedzialności za powierzone zadania (dojrzałość psychologiczna), to także doświadczenie i umiejętności zawodowe (dojrzałość funkcjonalna). W miarę rozwoju stopnia dojrzałości podwładnego powinien zmieniać się styl oddziaływania na niego.

Wyróżnia się cztery style kierowania odpowiednie do stopnia dojrzałości podwładnych.

1. Styl perswazyjny – powinien być stosowany wówczas gdy kierownik ma do czynienia z zespołem o niskich kompetencjach i średnich motywacjach. Należy zespół odpowiednio mobilizować.
2. Styl dyrektywny – powinien być stosowany wówczas gdy zespół posiada niskie kompetencje i słabą motywację. Taki zespół należy ustrukturawiać.
3. Styl partycypatywny – stosowany w zespole z wysokimi kompetencjami i wysokimi motywacjami. Kierownik rezygnuje ze stylu dyrektywnego nadal jednak kontroluje i udziela poparcia.
4. Styl zorientowany na dokonania – duża dojrzałość podwładnych, bardzo wysokie kompetencje i bardzo wysokie motywacje zespołu, szerokie delegowanie uprawnień, akcentowanie samodzielności.

Kierownik w myśl tej teorii powinien w sposób ciągły troszczyć się o rozwój swoich podwładnych, pomagając im w osiąganiu coraz to wyższego stopnia dojrzałości. Pozwala to na stopniową zmianę stylu kierowania. Zmiany zachowania wymagają do kierownika elastyczności gdyż przyjmuje on różne style od skrajnie autokratycznego poprzez partycypacje do pełnej delegacji uprawnień⁹.

Organizacja pracy zespołów pielęgniarskich.

Wytyczne alternatywne.

Do podstaw sprawnego działania oprócz systemu ocen sprawnościowych i cyklu działania zorganizowanego, należą wytyczne alternatywne nazywane tak gdyż zostały połączone w pięć par przeciwstawnych alternatyw. Mają one charakter uniwersalny a zatem powinny być uwzględniane przy wszelkich rodzajach działań. Ich zastosowanie polega na znalezieniu złotego środka pomiędzy dwiema granicznymi możliwościami.

1. Specjalizacja - Uniwersalizacja,
2. Aktywizacja – Ograniczenie działania,
3. Kunktacja – Antycypacja; Kunktacja polega na oczekiwaniu na najbardziej właściwą chwilę do działania; Antycypacja polega na przyspieszeniu działania, uprzedzeniu okoliczności, które w późniejszym okresie mogłyby działanie utrudnić, uniemożliwić bądź spowodować zmniejszenie sprawności,
4. Właściwy poziom zasobów – Pełne wykorzystanie zasobów,
5. Koncentracja sił – Zapewnienie działań na wszystkich kierunkach¹⁰.

Klasyczne zasady organizowania pracy

• podziału pracy,
• koncentracji pracy,
• optymalnego wyniku działania, inaczej prawo wzrastającej produkcji,
• harmonizacji,
• ciągłości pracy,
• indywidualizacji pracy¹¹.

W „Przewodniku encyklopedycznym dla pielęgniarek” termin metoda pielęgnowania oznacza konsekwentnie świadomie i planowo stosowany sposób postępowania pielęgniarki, mający doprowadzić do osiągnięcia założonego celu pielęgnowania np. w postaci utrzymania lub zmiany dotychczasowego stanu pacjenta lub środowiska. Z punktu widzenia praktyki zarządzania konieczne jest łączenie poszczególnych modeli pielęgnowania w celu wyraźniejszego uwypuklenia ich różnic. Są one dla zarządzających metodami sprawowania opieki pielęgniarskiej mniej lub bardziej efektywnymi.

Wyraźnie zróżnicowanymi metodami co do sposobu realizacji opieki pielęgniarskiej są:

metoda zespołowego sprawowania opieki (zwana też primary nursing),

metoda pielęgnowania tradycyjnego,

metoda procesu pielęgnowania.

Nieefektywność tradycyjnego sposobu pielęgnowania można przedstawić za pomocą tzw. diagramu Pareto, posługując się wynikami badań nad wykorzystaniem czasu pielęgniarek przeprowadzonymi w krajowych szpitalach.

W teorii organizacji i zarządzania a zwłaszcza w zarządzaniu jakością znana jest paradoksalna zasada Pareto zwana też zasadą 80/20, która mówi, że w nieefektywnych systemach na ogół bardzo niewielka liczba zdarzeń (20%) decyduje o 80% efektów i odwrotnie, cała reszta- 80% działań jest skupiona na 20 % efektów. Jeżeli zatem zależność między kosztami (praca pielęgniarek) a efektami (wyniki opieki) jest zbieżna z zasadą Pareto, to chcąc otrzymać lepszą jakość opieki, przy zmniejszonych kosztach, należy dążyć do zmiany tej proporcji.

1 Op. cit. Anna Ksykiewicz-Dorota, s. 60.

2 Tamże, s.63.

3 Op.cit., Ricky W.Griffin, s. 428-430.

4 Tamże, s. 432.

5 Tamże, s. 434.

6 Tamże, s. 439-451.

7 Op.cit., Maria Szeloch, s.36-37.

8 Tamże, s. 40.

9 Tamże, s.42.

10 Op. cit. Anna Ksykiewicz-Dorota, s. 50-53.

11 Tamże, s.54-57.

elementy organizacji i zarządzania cz IV- specjalizacja dla pielęgniarek

 

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Z ELEMENTAMI EKONOMIKI OCHRONY ZDROWIA

Modele procesu zmian organizacyjnych.

Definicja: zmiana organizacyjna – każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji¹.

Organizacje dostrzegają potrzebę zmian gdy zmienia się lub ma się dopiero zmienić coś, co się do nich odnosi. W takim układzie organizacji nie pozostaje nic innego, jak tylko zmienić się również.

Siły działające na rzecz zmian mogą leżeć poza organizacją lub tkwić w niej samej.

Siły zewnętrzne – wynikają z otoczenia ogólnego i celowego organizacji.

Siły wewnętrzne – zmiana będzie prawdopodobnie wynikiem rewizji strategii organizacji na szczeblu najwyższego kierownictwa.

Zmiana planowana – zmiana przygotowana i wprowadzona w sposób uporządkowany i terminowy, wyprzedzająca oczekiwane przyszłe wydarzenia.

Zmiana dostosowawcza – reakcja na pojawiające się okoliczności.

Model Lewina

I etap – rozmrożenie; osoby, których dotkną nadchodzące zmiany muszą uznać ich konieczność;

II etap – sama zmiana;

III etap – zamrożenie czyli takie wzmocnienie i wsparcie zmiany, że staje się ona częścią systemu².

Kroki w procesie zmian:

1. Uznanie potrzeby zmian.
2. Ustalenie celów zmian.
3. Diagnoza istotnych zmian.
4. Wybór odpowiedniej techniki zmian.
5. Planowanie wdrażania zmian.
6. Faktyczne wdrażanie.
7. Ocena i kontynuacja.

Menedżerowie muszą rozumieć, jak i dlaczego należy wprowadzić zmiany. Menedżer postępujący we wdrażaniu zmian zgodnie z logiczną i uporządkowaną sekwencją ma większe szanse powodzenia niż ten, który realizuje zmiany w sposób przypadkowy i nieprzemyślany.

Przyczyny oporu stawianego zmianom.

- niepewność,

- zagrożenie osobistych interesów,

- odmienne postrzeganie,

- uczucie straty.

Techniki przezwyciężanie oporu stawianego zmianom:

- współuczestnictwo (w celu poprawy wydajności),

- uświadamianie i komunikacja,

- ułatwianie (odpowiednio wczesne uprzedzanie o planach ich wprowadzenia a także pozostawienie ludziom odpowiedniego czasu na dostosowanie się do nowych metod działania,

- analiza pola siłowego (sporządzanie wykazu sił nie sprzyjających zmianom i sił sprzyjających zmianom; siły sprzyjające powinny przeważać nad tymi, które zmiany hamują).

Obszary zmian w organizacji:

- zmiana strategii,

- zmiana struktury i projektu organizacji,

- zmiany techniki i operacji,

- zmiany ludzi.

Dwanaście przykazań Watsona, fragment książki „Resistance to change”

1. Opór przed zmianą można zmniejszyć, jeżeli zainteresowane strony są przekonane, że to ich własny pomysł.
2. Opór przed zmianą można zmniejszyć, jeżeli zmiana jest zdecydowanie i jednoznacznie poparta przez szefostwo.
3. Opór przed zmianą można zmniejszyć, jeżeli zainteresowane strony postrzegają zmianę jako ułatwienie w codziennej pracy.
4. Opór przed zmianą można zmniejszyć, jeżeli proces zmiany wpisuje się w wartości i pomysły od dawna znane zainteresowanym stronom.
5. Opór przed zmianą można zmniejszyć, jeżeli zmiana umożliwia zainteresowanym stronom zdobycie interesującej ich wiedzy.
6. Opór przed zmianą można zmniejszyć, jeżeli nie grozi zainteresowanym stronom utratą pracy i wpływów.
7. Opór przed zmianą można zmniejszyć, jeżeli zainteresowane strony uczestniczyły w definiowaniu podstaw projektu, są zgodne co do problemu i uważają, że jest on ważny.
8. Opór przed zmianą można zmniejszyć, jeżeli decyzją jest wspólną decyzją całej grupy i grupa jest zgodna.
9. Opór przed zmianą można zmniejszyć, jeżeli osoby zgłaszające propozycje gotowe są otwarcie dyskutować z krytykami, aby dotrzeć do sedna problemu i zmniejszyć niepewność związaną z projektem.
10. Opór przed zmianą można zmniejszyć, jeżeli z góry się założy, że istnieje pewne prawdopodobieństwo niezrozumienia zmian i pojawienia się nieporozumień, i stworzy się zainteresowanym stronom możliwość dania informacji zwrotnej o ich odczuciach tak długo jak jest to konieczne.
11. Opór przed zmianą można zmniejszyć, jeżeli wszystkie zainteresowane strony doświadczą wzajemnie zaufania i pomocy.
12. Opór przed zmianą można zmniejszyć, jeżeli istnieje możliwość rewizji projektu i podjęcie go ponownie, gdy zmiany są pożądane.

Wartościowanie pracy

Jakość opieki pielęgniarskiej określić można jako stopień, w jakim opieka ta wykazując zgodność z aktualną profesjonalną wiedzą przyczynia się do osiągnięcia pożądanych efektów w stanie zdrowia osób, populacji zwiększając ich niezależność i zdolność do samopielęgnacji.

Pojęcie kryterium rozumiane jest jako obiektywny, wymierny, i adekwatny miernik (inaczej znak, punkt widzenia, wzgląd cecha), według którego coś jest oceniane. Kryteria powinny być trafne, obiektywne, mierzalne, realne oraz zwięźle sformułowane.

Kryteria oceny opieki pielęgniarskiej:

• bezpieczeństwo rozumiane jako bezpieczeństwo fizyczne-ochrona przed urazami, wypadkami itp., oraz bezpieczeństwo psychiczne-rozumiane jako ochrona przed osamotnieniem, lękiem itp.
• skuteczność – opieka jest ukierunkowana na cele pielęgnowania, na zachowanie lub poprawę zdrowia,
• właściwość – opieka oferowana jest na podstawie zbadanych potrzeb i sytuacji odbiorców,
• indywidualizacja – opieka jest dostosowana do indywidualnego stanu zdrowia, potrzeb, wiedzy, zdolności itp.,
• ciągłość – kompleksowa opieka,
• etyczność,
• profesjonalizm,
• koncentracja na promocji zdrowia,
• dostępność³.

Przedmiotem oceny jakości opieki pielęgniarskiej są:

1. struktura – jakość przepisów regulujących jej funkcjonowanie, liczba i kwalifikacje pracowników, doskonalenie zawodowe, miejsce wykonywania praktyki, wyposażenie, materiały, narzędzia, informacje, sposób zorganizowania opieki, itp.
2. proces – ocenie poddawane są wszelkie relacje zachodzące pomiędzy pielęgniarką a pacjentem oraz działania wynikające z realizacji podstawowych funkcji pielęgnowania,
3. wynik – stopień osiągnięcia celów pielęgnowania, w którym najistotniejszym przedmiotem oceny są osiągnięcia pacjenta w zakresie zdrowia i stopień w jakim pacjent i lub jego bliscy: potrafi prowadzić styl życia promujący zdrowie, radzi sobie w sytuacji zagrożenia chorobą itp.

Do wyników osiąganych w trakcie świadczonej opieki należy zaliczyć satysfakcję pielęgniarek i innych pracowników z uzyskanych rezultatów w opiece nad chorym⁴.

Narzędzia oceny jakości.

Narzędzia oceny są nieodzowną częścią standardów opieki. Coraz częściej publikowane standardy są wyposażone w narzędzia służące do monitorowani przebiegu wdrożenia standardu. Są to arkusze, wykresy, karty ewidencji pacjentów z określonym problemem lub badanego zjawiska w postaci protokołów kontroli, kwestionariuszy, ankiet umożliwiających ocenę stopnia wdrożenia standardu, a także arkusze oceny uzyskanych efektów w stanie zdrowia, stopnia usamodzielnienia pacjentów, ich jakości życia jak również satysfakcji pacjentów⁵.

H. Lenartowicz przedstawiła nową propozycję narzędzia oceny w oparciu o zaproponowane standardy opieki w szpitalu pod nazwą BOHIPSZO. Ta oryginalna nazwa pochodzi od pierwszych liter komponentów opieki pielęgniarskiej, które powinny być uwzględniane w ocenie, tj.:

- Bezpieczeństwo,

- Ochrona przed zakażeniami,

- Hotelowe usługi i zaspokojenie potrzeb,

- Informowanie,

- Podmiotowość pacjenta,

- Samopielęgnacja,

- Zabiegi leczniczo-pielęgnacyjne,

- Organizacja i dokumentowanie.

Ekonomika ochrony zdrowia

Popyt to ilość towaru (usługi), którą nabywcy są skłonni kupić w określonym czasie przy ustalonej cenie. Przy niezmienności innych warunków rynkowych wzrost ceny powoduje zmniejszenie wielkości popytu, a obniżka ceny wywołuje wzrost wielkości popytu.

Podaż to ilość towaru (usługi), którą dostawcy są skłonni dostarczyć na rynek w określonym czasie. Przy niezmienności innych warunków rynkowych wzrostowi ceny towaru towarzyszy wzrost podaży, a obniżaniu się ceny - spadek wielkości podaży.

Obydwie te siły spotykają się na rynku. Rynek w ekonomii to mechanizm umożliwiający kontakt osobom posiadającym dobra i usługi (producentów) z chętnymi do ich zakupu (konsumentami). Rynek pomaga ustalić optymalną dla konsumentów i producentów cenę i ilość.

1 Op.cit., Ricky W.Griffin, s.393.

2 Tamże, s.396.

3 Op. cit. Anna Ksykiewicz-Dorota, s. 172-173.

4 Tamże, s. 174.

5 Tamże, s. 179.