elementy organizacji i zarządzania cz III- specjalizacja dla pielęgniarek

Kierowanie zasobami ludzkimi

Kierowanie - oznacza działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innego obiektu (innych obiektów), zgodnego z celem tego, kto nim kieruje.

Kierowanie – wg. L. Krzyżanowskiego to oddziaływanie informacyjno-decyzyjne aparatu zarządzającego, przekazywane kanałami informacyjnymi ukształtowanymi przez reguły organizacyjne na komórki sfery realnej, inaczej wykonawczej zmierzające do osiągania celów organizacji. W tym kontekście kierowanie w pielęgniarstwie to działanie zmierzające do osiągnięcia wysokiej jakości opieki pielęgniarskiej przez zespoły pielęgniarek i innych pracowników, wykorzystanie rzeczowych zasobów i odpowiednich technik^¹.

Kierowanie wyraża się w tworzeniu klimatu sprzyjającego rozwijaniu twórczej aktywności, pozyskiwaniu i wykorzystaniu talentów i uzdolnień wszystkich uczestników organizacji, tworzeniu efektywnych zespołów, powodowaniu aby organizacja była zdolna do stałego uczenia się. Wskazuje to na ewaluowanie procesu kierowania od administrowania^².

Role menedżerskie – wiele interesujących spostrzeżeń na ten temat charakteru ról menedżerskich formułuje Henry Mintzberg. Na podstawie swoich obserwacji doszedł do wniosku, że menedżerowie ogrywają dziesięć różnych ról, które można zaliczyć do trzech podstawowych kategorii: interpersonalnej, informacyjnej i decyzyjnej.

Role interpersonalne – role reprezentanta, przywódcy i łącznika, które wymagają kontaktów z innymi ludźmi.

Role informacyjne – role menedżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji.

Role decyzyjne – są to role menedżera jako przedsiębiorcy, jako osoby przeciwdziałającej zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora: przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć.

Kategoria	Rola	Przykładowe działania
Interpersonalna	reprezentant	udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu
	przywódca	zachęcenie pracowników do zwiększenie wydajności
	łącznik	koordynacja działań dwóch grup projektujących
Informacyjna	obserwator	śledzenie sprawozdań branżowych, aby nadążać za rozwojem wydarzeń
	propagator	wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji
	rzecznik	wygłaszanie przemówienia w dyskusji na temat planów wzrostu
Decyzyjna	przedsiębiorca	opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych
	osoba przeciwdziałająca zakłóceniom	rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi
	dysponent zasobów	dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych
	negocjator	negocjowanie porozumienia z ważnym dostawcą albo związkiem zawodowym

Tabela: Dziesięć podstawowych ról kierowniczych

Planowanie zasobów ludzkich

Planowanie zasobów ludzkich obejmuje analizę miejsc pracy oraz prognozowanie popytu na pracę i podaży pracy. Analiza stanowisk pracy są to systematyczne procedury zbierania i rejestrowania informacji dotyczących poszczególnych stanowisk pracy. Przyciąganie zasobów ludzkich nie można pozostawić przypadkowi jeśli organizacja ma działać z maksymalną efektywnością. Planowanie zasobów ludzkich obejmuje ocenę tendencji, prognozowanie podaży pracy i popytu na pracę, a następnie opracowanie właściwych strategii, które pozwolą dopasować obie te wartości. Menedżer rozpoczyna od oceny tendencji w zakresie dotychczasowego wykorzystania zasobów ludzkich, zewnętrznych rynków pracy, przyszłych planów organizacji a także ogólnych tendencji ekonomicznych. Prognozowanie podaży pracy sprowadza się do dwóch zadań: prognozowania podaży wewnętrznej (pracownicy w organizacji) i podaży zewnętrznej (na rynku pracy). W najprostszym podejściu dostosowuje się obecna obsadę z uwzględnieniem fluktuacji kadr i awansów^³.

Rekrutacja – nabór, jest to proces przyciągania jednostek do ubiegania się o wolne stanowiska pracy.

Rekrutacja wewnętrzna – rozważanie już zatrudnionych pracowników jako kandydatów na wyższe stanowiska w organizacji. Wadą naboru wewnętrznego jest „efekt falowania”. Kiedy jakiś pracownik przechodzi do innej pracy, trzeba znaleźć kogoś na jego miejsce.

Rekrutacja zewnętrzna – pozyskiwanie kandydatów ubiegających się o pracę spoza organizacji.

Metody rekrutacji zewnętrznej:

ogłoszenia,
rozmowy w miasteczkach studenckich,
usługi agencji zatrudnienia i firm wyszukiwania kadr,
biura pośrednictwa pracy,
referencje udzielane przez obecnych pracowników,
akcje „otwartych drzwi”^⁴.

Rozpowszechnione metody doboru kadr:

formularze podania o przyjęcie do pracy,
sprawdziany,
rozmowy kwalifikacyjne,
ośrodki oceny,
badania lekarskie,
testy wykluczające uzależnienie od narkotyków^⁵.

Ocena wyników pracy: jest to formalna ocena na ile sprawnie pracownik wykonuje swoją pracę. Ocena wyników często pomaga określić płace i awanse dlatego musi być przeprowadzona uczciwie i bezstronnie.

Rozpowszechnione metody oceny:

metody obiektywne
1. obiektywne mierniki (za pomocą liczb),
2. specjalny sprawdzian (pracownik jest oceniany w standaryzowanych warunkach umożliwiających porównywalność wyników, ocenianie wg tempa, dokładności, uprzejmości itp.),
metody orzekające
1. metoda rankingu w różnych wymiarach np. punktualność, uprzejmość, dokładność są mało przydatne jako narzędzie zwrotnej informacji dla ocenianych pracowników; ocena polega na zasadzie punktowania lub szeregowania,
2. uwarunkowana behawioralnie skala ocen, zwierzchnicy konstruują najpierw skalę ocen w powiązaniu z pewnymi behawioralnymi punktami odniesienia, każdemu punktowi na skali towarzyszy behawioralny punkt odniesienia; jest to metoda kosztowna bo musi być opracowana dla każdego pracownika,

Błędy w ocenie wyników:

Uśrednianie – unikanie ocen skrajnych,
Etykietowanie czyli:

błąd świeżości tj. tendencja do opierania ocen na ostatnich wynikach pracy podwładnego-dlatego, że najlepiej się je pamięta,
nadmierne akcentowanie jednej części skali- ocenie zbyt liberalnej albo zbyt surowej czy przyznawaniu wszystkim oceny „przeciętnej”,
błąd aureoli polega na dopuszczeniu do „przenoszenia się” oceny pracownika ze względu na jeden wymiar (cechę) na oceny według innych wymiarów; jeżeli postrzegamy kogoś w jakiejś dziedzinie pozytywnie, przypisujemy mu pozytywne cechy również w innych obszarach, np.: gdy osoba zrobi wrażenie zdyscyplinowanej, łatwiej przypisać jej również takie cechy jak kompetencje czy sumienność, choć w rzeczywistości taka nie jest.
błędy zamierzone lub niezamierzone mogę również wynikać z uprzedzeń oceniającego w kwestii rasy, płci czy wieku,
błąd diabła – gdy dostrzegamy w osobie cechę negatywną możemy przypisać także inne cechy, choć nie są obserwowane, zakładając, że ta osoba jest z gruntu zła;

Samospełniająca się przepowiednia – jeżeli osoba oceniająca uważa, że pracownicy są pasywni, to być może nie daje im okazji do wykazania się,
Faworyzowanie
- osób z własnej grupy – w przypadku ocen bieżących, pracownicy z którymi spotykamy się częściej mogą wydawać się bardziej kompetentni,
- osób podobnych do nas samych – „ktoś miły”, to na ogół osoba, w której dostrzegamy elementy własnego odbicia.
Naśladownictwo – oceniający sugeruje się wynikami poprzedniej oceny nie biorąc pod uwagę obecnych faktów.

Błędy powyższe mogą pojawiać się na początku wdrażania systemu oceny. Pracownicy muszą zrozumieć idee oceniania, uczyć się wzajemnie oceniać w sposób asertywny, uczyć się samokrytycyzmu, mówić głośno o swoich zaletach i wadach oraz słabościach. Wówczas błędów będzie coraz mniej a ocena będzie rzetelna i sprawiedliwa. Najlepszym sposobem uniknięcia takich błędów jest dopilnowanie by od początku opracowano porządny system ocen, i szkolenie menedżerów w jego stosowaniu.

Wynik oceny pracownika powinni znać tylko oceniany pracownik, osoby dokonujące oceny, szef personalny (przełożona/naczelna). System oceny powinien być powszechny i powinien dotyczyć wszystkich pracowników (także oddziałowych).

Utrzymywanie zasobów ludzkich poprzez:

skuteczny system wynagrodzeń,
skuteczny system świadczeń są to pozapłacowe korzyści materialne, które organizacja zapewnia swoim pracownikom np. Zakładowy Fundusz Świadczeń Socjalnych, ryczałt kwotowy za dojazdy do pracy itp.
planowanie karier.

Składniki wynagrodzenia i dodatki do płac:

wynagrodzenie zasadnicze,
dodatek funkcyjny,
dodatek za wysługę lat,
dodatek za pracę w godzinach nadliczbowych oraz w niedzielę lub święta,
dodatek za pracę w dniu dodatkowo wolnym od pracy,
wynagrodzenie za czas dyżuru pełnionego przez pracownika poza godzinami pracy,
dodatkowe wynagrodzenie za pracę w porze nocnej,
wynagrodzenie za czas przestoju niezawinionego przez pracownika,
wynagrodzenie za przerywany czas pracy w transporcie i komunikacji,
wynagrodzenie za szczególne zadania wykonywane w czasie pracy,
premie,
inne prawem przewidziane dodatki.

Świadczenia związane z pracą:

jednorazowa odprawa pieniężna w związku z przejściem pracownika na rentę lub emeryturę,
odprawa pośmiertna dla członka rodziny,
wynagrodzenie za czas niezdolności do pracy wskutek choroby,
nagrody jubileuszowe,
diety i należności z tytułu podróży służbowej,
pieniężne świadczenia urlopowe.

Kierowanie stosunkami pracowniczymi to ważny element gospodarowania zasobami ludzkimi polegający na negocjacjach zbiorowych między kierownictwem a związkami zawodowymi^⁶.

Style zarządzania

Styl zarządzania to ustalony sposób wpływania na podwładnych tak aby postępowali oni zgodnie z oczekiwaniami kierownika. Ogół koncepcji stylów zarządzania można podzielić na dwie grupy.

1. W pierwszej z nich znajdują się te, w których wskazuje się na najsprawniejszy sposób oddziaływania.

2. Drugą grupę stanowią te koncepcje, w których uwzględnia się warunki w jakich działają tak kierownicy jak i podwładni. Powstały one znacznie później i są to koncepcje związane z sytuacyjnym podejściem do przywództwa.

Ad.1. Koncepcje wskazujące na najefektywniejszy styl.

Koncepcja McGregora

Teoretyczne podstawy do budowania typologii stylów kierowania stworzyła analiza stylów zarządzania i założeń, co do natury człowieka sformułowanych przez D.McGregora.

Kierownik posiada swój dominujący stereotyp człowieka. W zależności od tego jaki to jest stereotyp (X czy Y) zmienia się sposób oddziaływania kierownika na podwładnego.

Gdy kierownik postrzega swoich podwładnych jako „X” to wtedy powinien:

przeciwdziałać niechęci do pracy i przymuszać do niej,

zapewnić stałe i drobiazgowe instruowanie oraz nadzór i kontrolę,

stwarzać zagrożenie karami za zbyt niski wkład pracy.

Kierowanie ludźmi gdy kierownik, gdy kierownik postrzega swoich podwładnych jako „Y” powinno:

pozostawać podwładnym duży stopień swobody możliwości realizacji zadań,

stawiać na somokontrolę,

ograniczyć ingerencje kierownika do minimum,

zapewnić podwładnym udział w procesie podejmowania decyzji, choćby w formie konsultacji.

Autor przychyla się do traktowania ludzi jako „Y”, gdyż istnieje duże prawdopodobieństwo, że człowiek takim się staje jakim się go postrzega^⁷.

Ad.2. Sytuacyjne koncepcje przywództwa.

Koncepcja F. Fiedlera

Tym co przesądza o wyborze stylu kierowania jest motywacja kierującego. Dzieli on kierowników na:

orientujących się na dobre stosunki z ludźmi, nawiązanie i podtrzymywanie tych stosunków uważają za ważny czynnik skutecznego kierowania,

orientujących się na zdania, przede wszystkim praca powinna być wykonana, przy czym uczucia podwładnych nie są przedmiotem ich zainteresowania.

Cechy te wynikają z ich cech osobowościowych. Kierownikowi trudno więc jest zmienić swój styl i dlatego jakiekolwiek próby dostosowania stylu kierowania do sytuacji jest skazany na fiasko. Dlatego więc zdaniem Fiedlera należy dostosować sytuacje do kierownika lub dobierając odpowiedniego kierownika do danej sytuacji.

Teza Fiedlera brzmi: w zależności od sytuacji różna jest efektywność tak jednych jak i drugich kierowników^⁸.

Ewolucyjna teoria przywództwa P. Herseya K. Blancharda

Uzależnili oni skuteczność stylu kierowania od stopnia dojrzałości podwładnych. Dojrzałość to chęć brania odpowiedzialności za powierzone zadania (dojrzałość psychologiczna), to także doświadczenie i umiejętności zawodowe (dojrzałość funkcjonalna). W miarę rozwoju stopnia dojrzałości podwładnego powinien zmieniać się styl oddziaływania na niego.

Wyróżnia się cztery style kierowania odpowiednie do stopnia dojrzałości podwładnych.

Styl perswazyjny – powinien być stosowany wówczas gdy kierownik ma do czynienia z zespołem o niskich kompetencjach i średnich motywacjach. Należy zespół odpowiednio mobilizować.
Styl dyrektywny – powinien być stosowany wówczas gdy zespół posiada niskie kompetencje i słabą motywację. Taki zespół należy ustrukturawiać.
Styl partycypatywny – stosowany w zespole z wysokimi kompetencjami i wysokimi motywacjami. Kierownik rezygnuje ze stylu dyrektywnego nadal jednak kontroluje i udziela poparcia.
Styl zorientowany na dokonania – duża dojrzałość podwładnych, bardzo wysokie kompetencje i bardzo wysokie motywacje zespołu, szerokie delegowanie uprawnień, akcentowanie samodzielności.

Kierownik w myśl tej teorii powinien w sposób ciągły troszczyć się o rozwój swoich podwładnych, pomagając im w osiąganiu coraz to wyższego stopnia dojrzałości. Pozwala to na stopniową zmianę stylu kierowania. Zmiany zachowania wymagają do kierownika elastyczności gdyż przyjmuje on różne style od skrajnie autokratycznego poprzez partycypacje do pełnej delegacji uprawnień^⁹.

Organizacja pracy zespołów pielęgniarskich.

Wytyczne alternatywne.

Do podstaw sprawnego działania oprócz systemu ocen sprawnościowych i cyklu działania zorganizowanego, należą wytyczne alternatywne nazywane tak gdyż zostały połączone w pięć par przeciwstawnych alternatyw. Mają one charakter uniwersalny a zatem powinny być uwzględniane przy wszelkich rodzajach działań. Ich zastosowanie polega na znalezieniu złotego środka pomiędzy dwiema granicznymi możliwościami.

Specjalizacja - Uniwersalizacja,
Aktywizacja – Ograniczenie działania,
Kunktacja – Antycypacja; Kunktacja polega na oczekiwaniu na najbardziej właściwą chwilę do działania; Antycypacja polega na przyspieszeniu działania, uprzedzeniu okoliczności, które w późniejszym okresie mogłyby działanie utrudnić, uniemożliwić bądź spowodować zmniejszenie sprawności,
Właściwy poziom zasobów – Pełne wykorzystanie zasobów,
Koncentracja sił – Zapewnienie działań na wszystkich kierunkach^¹⁰.

Klasyczne zasady organizowania pracy

podziału pracy,
koncentracji pracy,
optymalnego wyniku działania, inaczej prawo wzrastającej produkcji,
harmonizacji,
ciągłości pracy,
indywidualizacji pracy^¹¹.

W „Przewodniku encyklopedycznym dla pielęgniarek” termin metoda pielęgnowania oznacza konsekwentnie świadomie i planowo stosowany sposób postępowania pielęgniarki, mający doprowadzić do osiągnięcia założonego celu pielęgnowania np. w postaci utrzymania lub zmiany dotychczasowego stanu pacjenta lub środowiska. Z punktu widzenia praktyki zarządzania konieczne jest łączenie poszczególnych modeli pielęgnowania w celu wyraźniejszego uwypuklenia ich różnic. Są one dla zarządzających metodami sprawowania opieki pielęgniarskiej mniej lub bardziej efektywnymi.

Wyraźnie zróżnicowanymi metodami co do sposobu realizacji opieki pielęgniarskiej są:

metoda zespołowego sprawowania opieki (zwana też primary nursing),

metoda pielęgnowania tradycyjnego,

metoda procesu pielęgnowania.

Nieefektywność tradycyjnego sposobu pielęgnowania można przedstawić za pomocą tzw. diagramu Pareto, posługując się wynikami badań nad wykorzystaniem czasu pielęgniarek przeprowadzonymi w krajowych szpitalach.

W teorii organizacji i zarządzania a zwłaszcza w zarządzaniu jakością znana jest paradoksalna zasada Pareto zwana też zasadą 80/20, która mówi, że w nieefektywnych systemach na ogół bardzo niewielka liczba zdarzeń (20%) decyduje o 80% efektów i odwrotnie, cała reszta- 80% działań jest skupiona na 20 % efektów. Jeżeli zatem zależność między kosztami (praca pielęgniarek) a efektami (wyniki opieki) jest zbieżna z zasadą Pareto, to chcąc otrzymać lepszą jakość opieki, przy zmniejszonych kosztach, należy dążyć do zmiany tej proporcji.

1 Op. cit. Anna Ksykiewicz-Dorota, s. 60.

2 Tamże, s.63.

3 Op.cit., Ricky W.Griffin, s. 428-430.

4 Tamże, s. 432.

5 Tamże, s. 434.

6 Tamże, s. 439-451.

7 Op.cit., Maria Szeloch, s.36-37.

8 Tamże, s. 40.

9 Tamże, s.42.

10 Op. cit. Anna Ksykiewicz-Dorota, s. 50-53.

11 Tamże, s.54-57.