elementy organizacji i zarządzania cz II - specjalizacja dla pielęgniarek

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Z ELEMENTAMI EKONOMIKI OCHRONY ZDROWIA

Struktura organizacyjna- jej funkcja i cechy

Struktura organizacyjna – to zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań¹.

To sposób uporządkowania elementów organizacji. To układ stanowisk pracy, komórek organizacyjnych, pionów organizacyjnych.

W strukturze organizacyjnej winny być odzwierciedlone następujące parametry organizacji:

1. układ podmiotowy: części składowe organizacji, jednostki organizacyjne, komórki organizacyjne, stanowiska pracy.
2. więzi organizacyjne: zależności między elementami organizacji.

Więź służbowa – zwana także hierarchiczną, jest jednostronną zależnością pracownika od przełożonego, łączy kierowników z ich pracownikami, przebiega zawsze z góry w dół szczebli organizacyjnych.

Więź funkcjonalna – może być rodzajem więzi służbowej w ramach określonej funkcji – produkcyjnej, handlowej, finansowej, personalnej. W ramach funkcji, jaką jest diagnozowanie i leczenie w szpitalu, lekarz może wydawać polecenia pielęgniarce, chociaż nie jest przełożonym służbowym. Więź funkcjonalna w drugim wariancie, jest więzią wspomagającą, obejmującą doradzanie, konsultowanie, pomaganie, bez prawa do decydowania.

Więź techniczna – to zależności członków zespołu wynikające z technologicznego podziału pracy. Klasycznym przykładem technicznych zależności jest praca przy taśmie, czy też zależność członków zespołu operacyjnego: dopóki anestezjolog nie przygotuje pacjenta, a instrumentariuszka odpowiedniego zestawu narzędzi, chirurg nie może przystąpić do operacji.

Więź informacyjna – to obowiązek jednostronnego lub wzajemnego przekazywania o stanach rzeczy i ich zmianach, informacji przydatnych do podejmowania decyzji i wykonywania zadań.

3. układ przedmiotowy: merytoryczny podział podobszarów funkcjonowania organizacji.

Elementami struktury są ogniwa organizacyjne.
Wyróżnia się następujące typy ogniw organizacyjnych:

- stanowisko pracy, najniższe, elementarne ogniwo, na którym kończy się podział pracy

komórka organizacyjna, grupująca kilka lub kilkanaście stanowisk organizacyjnych,

piony, obszary funkcjonowania, służby, komórki lub stanowiska o wyspecjalizowanych funkcjach realizujące zadania na potrzeby różnych stanowisk i komórek, stanowiska jednoosobowe samodzielne.

Indywidualne stanowisko pracy jest elementem, który powstaje w wyniku wewnątrzorganizacyjnego podziału pracy. Z punktu widzenia koncepcji systemowej, w której organizację określa się jako pewną całość, złożoną z wielu podsystemów, stanowisko pracy jest najmniejszym w strukturze organizacji systemem działania, stanowiącym cząstkę systemu wyższego rzędu. W takim ujęciu stanowisko pracy nie podlega dalszym podziałom na mniejsze podsystemy, ale można wyodrębnić pewne jego elementy.

W piśmiennictwie najczęściej wymieniane są klasyczne, do których należą:

- nazwa stanowiska pracy i jego służbowe podporządkowanie,
- funkcje pełnione przez pracownika i wynikające z nich obowiązki oraz szczegółowe zadania,
- uprawnienia do wykonywania obowiązków,
- pozostałe więzi organizacyjne,
- kryteria oceny pracy,
- podstawa prawna i zakres odpowiedzialności na danym stanowisku,
- wymagania specjalne, które dotyczą tylko niektórych pracowników zajmujących dane stanowisko.

W strukturze organizacyjnej zakładu opieki zdrowotnej wyróżnia się następujące piony (działy, obszary) funkcjonowania:

• Dział podstawowy związany z głównym celem organizacji czyli udzielaniem świadczeń zdrowotnych (oddziały, apteka, izba przyjęć itp.),
• Dział pomocniczy (żywienie, pralnia, dział techniczny, zaopatrzenie, transport),
• Dział kierowniczo-administracyjny.

Prawidłowo skonstruowana struktura organizacyjna ma ogromne znaczenie dla realizowania celów organizacji. Właściwa struktura zapewnia trwałość i ciągłość umożliwiającą przetrwanie organizacji mimo jej zmian personalnych i zmieniającego się otoczenia zewnętrznego.

W organizacji struktura pełni funkcję regulacyjną, minimalizując dowolność i nieprzewidywalność zachowań organizacyjnych poprzez:

- redukcje złożoności, podział uczestników na różne grupy i określenie miejsca każdego uczestnika w podziale władzy, pracy, zadań i obowiązków,
- wyznaczanie ogólnych ram zachowań się organizacji, zinstytucjonalizowanie względem siebie norm postępowania jednostek i zespołów ludzi zajmujących odmienne pozycje, pełniąc różne role organizacyjne.

Pierwszy aspekt regulacyjny określa się mianem strukturalizacji elementów, drugi strukturalizacji działań organizacyjnych.

Cechy struktury

Tak sformułowaną funkcję struktury można analizować z punktu widzenia pięciu cech. Zalicza się do nich:

- Konfigurację – odzwierciedlającą kształt struktury ról i pozycji organizacyjnych, przedstawiając między innymi wysokość hierarchii organizacyjnej, rozpiętość kierowania na poszczególnych szczeblach, stopień rozczłonkowania oraz proporcji części składowych;

- Centralizację – określającą wewnętrzną władzę w organizacji, a więc rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych; 

- Specjalizację – charakteryzującą wynikający z podziału pracy stopień ograniczenia dowolności zachowań w realizacji zadań i obowiązków organizacyjnych; 

- Standaryzację – dotyczącą typowości działań i zachowań. Wynika ona z przyjętych ujednoliconych sposobów postępowania, powtarzalnych procedur organizacyjnych i przestrzeganych zwyczajów;

- Formalizację – charakteryzującą zakres, w jakim łączność, wzorce działania i postępowania są zapisane w dokumentach organizacyjnych.

Wyróżniamy dwa ujęcia struktury:

1. Ujęcie statyczne - ujmuje relacje pomiędzy elementami w danej chwili z pominięciem czasu
2. Ujęcie dynamiczne – to struktura zdarzeń zachodzących w czasie. To sposób uporządkowania procesów.

Struktura organizacyjna jest rezultatem:

podziału pracy,

podziału władzy,

koordynacji i integracji elementów i działań².

Podział struktur organizacyjnych ze względu na przyjętą w organizacji formalną rozpiętość kierowania:

1. Płaska (mało szczebli)
2. Smukła (dużo szczebli)

Rozpiętość kierowania - to liczba osób podległych jednemu menedżerowi.

Zalety struktury smukłej:

- zapewnienie kontroli ze strony kierownika,

- wąska specjalizacja.

Wady struktury smukłej:

- możliwość zniekształcenia informacji w wyniku długiej drogi jej przebiegu, co niewątpliwie ma wpływ na jakość podejmowanych decyzji,

- mała podatność na innowacje, na co w dzisiejszych czasach nie mogą sobie pozwolić konkurujące organizacje,

- oddalenie kierownictwa od bezpośrednich wykonawców.

Struktura płaska eliminuje w znacznej mierze powyższe wady, jednakże częstotliwość kontaktów pomiędzy przełożonym a podwładnym znacznie się zmniejsza.

Podział struktur organizacyjnych ze względu na jedność rozkazodawstwa:

Klasyczną zasadę jedności rozkazodawstwa sformułował H. Fayol. Zgodnie z ta zasadą każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego i tylko przed nim odpowiadać. W zależności od zachowania tej zasady lub nie rozróżnić można struktury:

1. Jednoliniowe – każdy pracownik ma tylko i wyłącznie jednego przełożonego. Współcześnie znajduje to zastosowanie w małych organizacjach. Efektywnie funkcjonuje przy szerokiej specjalizacji kierownika.

Zalety: prostota, możliwość jasnego wyznaczania uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności.

Wady: mała elastyczność, konieczność orientacji się każdego kierownika w zakresach działania organizacji, wysoki stopień centralizacji, mała motywacja do współpracy.

2. Wieloliniowe – zastępuje się w niej zasadę jedności rozkazodawstwa zasadą najkrótszej drogi.

Zalety: planowy podział pracy między kadrą kierowniczą, wysoki poziom umiejętności osiągany dzięki specjalizacji, skracanie drogi pomiędzy kierownictwem a wykonawcami.

Wady: tworzenie nadmiernej specjalizacji, trudności w rozgraniczeniu odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych, możliwość otrzymywania sprzecznych poleceń, struktury te są konfliktogenne.

Podział struktur organizacyjnych ze względu na jakościowy sposób podziału pracy:

1. Funkcjonalna – w której na drugim szczeblu hierarchicznym dokonuje się grupowanie zadań według kryterium funkcji.

Zalety: prosta, przejrzysta, obniża efekty ogólne, sprzyja rozwojowi profesjonalizmu, ogranicza konflikty kompetencyjne.

Wady: nadmierna centralizacja, wydłużony proces decyzyjny, trudności w przystosowaniu się do zmian, podatna na proces biurokracji.

2. Obiektowa – na drugim szczeblu hierarchii wyodrębnione są jednostki, które koncentrują zadania wokół obiektu. Koncentracja wokół obiektów prowadzi do instytucjonalizacji podsystemów obiektowych. Każdy wyodrębniony człon może posiadać dla własnych tylko potrzeb swoją własną strukturę funkcjonalną. Centralne organy realizują zadania wspólne dla wszystkich podsystemów integrując działanie podsystemów.

Zalety: mają przejrzystą budowę, podatne na decentralizację, są elastyczne, odciążają kierownictwo od zadań bieżących.

3. Wielowymiarowa – należy tu struktura macierzowa. To struktura, w której podział wg wyrobu zostaje nałożony na istniejący układ funkcjonalny. Macierz jest odzwierciedleniem struktury wielokrotnego podporządkowania- każdy członek organizacji może podlegać zarówno przełożonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektu³. Projektem nazywamy czynność określoną przy pomocy celu do osiągnięcia w określonym czasie. Przy czym wynikiem finalnym jest jednostka lub kilka jednostek w odróżnieniu od produkcji seryjnej. Projekt kończy się z chwilą osiągnięcia swojego celu. Jest więc on z natury swojej ograniczony czasowo. 

Zalety:elastyczność, rozwija umiejętności pracowników, wyzwala dużą motywację do pracy,
Wady: nieprzestrzeganie zasady jedności rozkazodawstwa, występują konflikty kompetencyjne i na tle podziału środków, ryzyko wystąpienia chaosu, wysokie koszty⁴

Czynniki kształtujące strukturę organizacyjną:

1. wielkość organizacji,
2. faza rozwoju,
3. rodzaj jej otoczenia,
4. technologia,
5. dywersyfikacja produkcji.

W strukturze organizacyjnej ochrony zdrowia wyróżnia się najczęściej występujące działy:

1. Dział podstawowy, powołany do realizacji funkcji
2. Dział pomocniczy
3. Dział kierowniczo-administracyjny

Cele organizacji

Cele organizacji - to zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji, zamierzonych efektów o różnym stopniu konkretności.

Cel – jest to przewidywany stan przestrzeni organizacji względnie jej otoczenia, oceniany pozytywnie na skali preferencji organizacji (komórki organizacyjnej), do którego osiągnięcia zmierzają członkowie (podmioty działające, aktorzy organizacyjni) organizacji (komórki organizacyjnej). Prawidłowo skonstruowaną siatkę celów i funkcji organizacji, jej jednostek i komórek organizacyjnych uznać należy za sprawne narzędzie jej funkcjonowania.

Dezagregacja – czyli podział celów i funkcji dokonuje się według różnorodnych kryteriów:

- przestrzeń,

- czas,

- jednorodność,

- podobieństwo,

- znaczenie,

- jakość,

- ilość,

- asortyment,

- specjalizacja, itp.

W procesie wytyczania celów powinni uczestniczyć wszyscy menedżerowie. Każdy menedżer odpowiada jednak na ogół za ustalanie celów na swoim szczeblu w organizacji. Misję organizacji i jej cele strategiczne na ogół ustala zarząd i menedżerowie najwyższego szczebla. Następnie menedżerowie najwyższego i średniego szczebla wspólnie opracowują cele taktyczne. Wreszcie menedżerowie średniego i niższego szczebla wspólnie odpowiadają za ustalanie celów operacyjnych. Wielu menedżerów ustala również dla siebie cele indywidualne. Mogą one obejmować ścieżkę kariery, nieformalne cele związane z pracą, wykraczające poza normalny zakres oficjalnie ustalonych celów, albo po prostu cokolwiek, co ma znaczenie dla menedżera lub co go w jakiś sposób interesuje.

Organizacje ustalają wiele różnych rodzajów celów. Na ogół cele te różnią się w zależności od:

Szczebla – cele są ustalane na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w obrębie organizacji. 

Wyróżniamy cztery podstawowe szczeble celów: 

misję – która jest deklaracją ukazującą podstawowy cel organizacji, 
cele strategiczne- cele ustalone na najwyższym szczeblu  i dla najwyższego kierownictwa organizacji
cele taktyczne - cele ustalone na średnim szczeblu i dla menadżerów średniego szczebla organizacji

cele operacyjne – cele ustalone na niższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji,

Dziedziny – organizacje wyznaczają również cele dla różnych dziedzin.

Ram czasowych – organizacje ustalają również cele w różnych ramach czasowych. Trzy cele są wymienione na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Pierwszy jest celem długookresowym, drugi średniookresowym, trzeci wreszcie krótkookresowym. Niektóre cele mają wyraźnie określone ramy czasowe, inne natomiast nie mają określonego horyzontu czasowego. Ponadto różne ramy czasowe mają zróżnicowane znaczenie w zależności od szczebla.

Cele konkretnych zamierzeń - to uświadomiony przyszły pożądany stan działania możliwy i przewidziany do osiągnięcia w okresie mieszczącym się w przedziale czasu objętym planowaniem.

Cele organizacji stanowią układ hierarchiczny.

Cele różnią się:

szczeblami, ustalane są na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w ramach organizacji,

dziedziną, wyznaczane są dla różnych funkcji realizowanych w organizacji,

ramami czasowymi, ustala się ich realizację w różnych ramach czasowych.

Cele ciągłe w organizacji.

Cele ciągłe - to cele długookresowe, są one przedmiotem zainteresowania organizacji w chwili obecnej i w ciągu następnych lat.

Każda organizacja posiada swoją własną wiązkę celów ciągłych. Jej skład rodzajowy zależy od przedmiotu działania organizacji. Ze zbioru celów ciągłych organizacje gospodarcze uwzględniać powinny przede wszystkim:

- rentowność,

- pozycję na rynku,

- sprawność działania,

- innowacje,

- stan zapasów materialnych i pieniężnych,

- odpowiedzialność społeczną.

Wszystkie przyjęte do realizacji cele powinny być sformułowane w kategoriach mierzalnych.

Cele w organizacji spełniają następujące funkcje:

- nadają jednolity kierunek działania,

- pozwalają na zrozumienie działań docelowych,

- sprzyjają dobremu planowaniu,

- są źródłem motywacji,

- pozwalają na prawidłową ocenę i kontrolę.

Misja organizacji

Misja - to przedmiot aspiracji i trwałych dążeń. Nie jest natomiast kategorią planistyczną, raczej prawną i socjologiczną.

Misja powinna być zawarta w statucie organizacji i powinna zawierać:

1. opis podstawowych wyrobów czy usług,
2. funkcję, którą organizacja będzie pełniła w swoim otoczeniu,
3. rynki czy klientów, których będzie obsługiwała.

Misja to posłannictwo, ważne zadanie do spełnienia, odpowiedzialne zlecenie do wykonania⁵.

Misja to wykładnia wartości, jądro przekonań, sedno, przedmiot aspiracji i trwałych ponadczasowych dążeń. Wyraża to czego oczekuje otoczenie. Jest drogowskazem do praktyki. Wyraża kluczowe cele organizacji, jej społeczne przeznaczenie.

Misja są to wspólne wartości przyjmowane przez wszystkich pracowników i dyrekcję przedsiębiorstwa.

Elementy Misji:

- Klient

- Rodzaj działalności

- Lokalizacja

- Technologia

- Filozofia działania

- Konkurencyjność

- Publiczny wizerunek

- Personel

- Etapy określenia Misji:

I Etap - Odpowiedź na 6 podstawowych pytań

1. Kim jesteśmy jako organizacja?
2. Jaki jest nasz rodzaj działalności, jakie potrzeby społeczne zaspokajamy?
3. Jakie działania podejmujemy w tym celu?
4. W jaki sposób powinniśmy wychodzić naprzeciw oczekiwaniom naszych klientów?
5. Jaka jest filozofia naszego działania i jakie są podstawowe wartości, za którymi się opowiadamy?
6. Na czym polega nasza niepowtarzalność, czym się wyróżniamy?
   

   
   

II Etap – Wyznaczenie osoby do określenia mandatu.Mandat to efekt z jednej strony tego co organizacji zostało narzucone przez regulacje prawne a z drugiej tego co jest przyjmowane przez samą organizację.

III Etap – Zespół tworzy pierwszą wersję Misji.

IV Etap – Wstępna wersja misji powinna być przekazana do wiadomości wszystkim pracownikom.

Sformułowana misja jest siłą sprawczą, a jej konsekwentna realizacja prowadzi do ukształtowania społecznego wizerunku organizacji⁶.

Hasło misji musi być skierowane do pacjentów i do personelu, musi być: proste, krótkie, zwięzłe, logiczne np.

TWOJE ZDROWIE NASZĄ SPRAWĄ

WSPÓLNIE MOŻEMY WSZYSCY OSIĄGNĄĆ SUKCES

ZADOWOLONY PACJENT TO DLA NAS NAJLEPSZA REKLAMA

Zarządzanie

Zarządzanie – polega na dysponowaniu zasobami osobowymi, rzeczowymi, finansowymi i informacyjnymi oraz na koordynowaniu działań ludzkich dla osiągnięcia zamierzonych celów w sposób najbardziej efektywny.

Zarządzanie – to dokładne poznanie tego czego się oczekuje od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób. To zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny⁷.

Podstawowym atrybutem zarządzania jest posiadanie władzy, która uprawnia do dysponowania zasobami. Dodatkowym ważnym elementem zarządzania jest prawo do podejmowania decyzji.

Zarządzanie obejmuje 4 podstawowe funkcje:

1. planowanie i podejmowanie decyzji,
2. organizowanie,
3. przewodzenie,
4. kontrolowanie.

Planowanie – wytyczanie celów organizacji i określenie sposobu ich najlepszej realizacji.

Podejmowanie decyzji – część procesu planowania obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości.

Organizowanie – to logiczne grupowanie działań i zasobów.

Przewodzenie – inaczej kierowanie ludźmi. To zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji.

Kontrolowanie – obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów⁸.

Henrii Fayol, francuski przemysłowiec, ujął zbiorczo praktykę zarządzania w 14 zasadach:

1. podział pracy – wysoki stopień specjalizacji powinien przynieść wzrost efektywności. Specjalizacji podlega zarówno praca techniczna jak i kierownicza.
2. Autorytet – do wykonywania obowiązków kierowniczych niezbędny jest autorytet: autorytet formalny do wydawania poleceń i autorytet osobisty wynikający z wiedzy i doświadczenia.
3. Dyscyplina – członkowie organizacji muszą szanować reguły rządzące organizacją.
4. Jedność rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego.
5. Jedność kierownictwa – podobne czynności w organizacji powinny być zgrupowane i podległe tylko jednemu kierownikowi.
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu – interesy jednostek nie powinny być przedkładane ponad cele całej organizacji.
7. Wynagrodzenie – wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników jak i dla organizacji.
8. Centralizacja – władza i autorytet powinny być możliwie silnie skoncentrowane na wyższych szczeblach organizacji.
9. Hierarchia – linia władzy powinna przebiegać z góry na dół organizacji i należy jej zawsze przestrzegać.
10. Ład – zasoby ludzkie i rzeczowe powinny być koordynowane tak by znalazły się na właściwym miejscu we właściwym czasie.
11. Sprawiedliwość – menedżerowie powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w stosunkach z podwładnymi.
12. Stabilizacja personelu – należy unikać dużej fluktuacji pracowników.
13. Inicjatywa – podwładni powinni mieć swobodę inicjatywy.
14. Esprit de corps (harmonia) – praca zespołowa, duch zespołu, poczucie jedności i przynależności do jednej grupy powinny być popierane i podtrzymywane⁹.

H. Fayol jako pierwszy określił specyficzne funkcje kierownicze: planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Był przekonany, że funkcje te trafnie odzwierciedlają treść procesu zarządzania.

1 Tamże, s.330.

2 Op.cit., Maria Szeloch, s. 12-14.

3Op.cit., Ricky W.Griffin, s. 380.

4Op.cit., Maria Szeloch, s. 25-29.

5 Op. cit. Kopaliński W., s.335.

6 Op. cit. Anna Ksykiewicz-Dorota, s. 38.

7 Op.cit., Ricky W.Griffin, s. 38.

8 Tamże, s. 41-44.

9 Tamże, s. 76-77.