elementy organizacji i zarządzania cz VI - specjalizacja dla pielęgniarek

 
ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Z ELEMENTAMI EKONOMIKI OCHRONY ZDROWIA 
 

Definicja standardu – wymóg, norma, wzór, profesjonalnie uzgodniony poziom wykonawstwa jakiegoś działania, stosownie do potrzeb grupy ludzi/pacjentów, który jest osiągalny, obserwowalny, mierzalny, pożądany. Standard to wzorzec, do którego aktualna praktyka jest porównywalna1.
Definicja standardu – zbiór wymagań i norm, które określają profesjonalnie uzgodniony, możliwy do osiągnięcia poziom sprawowania opieki pielęgniarskiej nad określoną grupą pacjentów.
W opracowaniach amerykańskich i europejskich wyróżnia się 3 rodzaje standardów w pielęgniarstwie:
  1. Ogólne standardy pielęgniarstwa jako dziedziny naukowej i podsystemu ochrony zdrowia.
  2. Standardy praktyki pielęgniarskiej, opisujące kryteria praktyki pielęgniarskiej, realizowanej w różnych formach opieki i w odniesieniu do wszystkich grup odbiorców.
  3. Standardy kształcenia i doskonalenia, opisujące system kształcenia, założenia i cele programów nauczania, niezbędne zasoby.
Standard opieki pielęgniarskiej – norma wykonania zadań, zbiory czynności i procedury wykonano zadań przez pielęgniarkę w odniesieniu do pacjentów w różnych stanach lub sytuacjach np. standard pielęgnowania pacjenta nieprzytomnego. 
 
Standard postępowania pielęgniarskiego – opisuje zasady i procedury postępowania pielęgniarskiego podczas wykonywania złożonych zabiegów diagnostycznych, leczniczych, rehabilitacyjnych lub zapobiegawczych np. standard wykonywania wstrzyknięć i wlewów dożylnych lub przygotowania pacjenta do określonego zabiegu operacyjnego.
Standard praktyki pielęgniarskiej - opracowuje się uwzględniając specyficzne wymagania zawodu w poszczególnych specjalnościach pielęgniarstwa np. standardy w pielęgniarstwie środowiskowym/rodzinnym, chirurgicznym, pediatrycznym, psychiatrycznym, onkologicznym, w opiece położniczej, praktyce prywatnej i inne2.

Budowa standardów

Standardy powinny być konstruowane według przyjętego schematu. Można w nich wyodrębnić kilka elementów występujących stale:
  1. Numer referencyjny standardu (który w kolejności, gdzie i kiedy powstał, np.1/2005/ oddział psychiatrii sądowej).
  2. Temat – określa obszar opieki, którego standard dotyczy np. pielęgniarska praktyka kliniczna, w domach pomocy społecznej, w POZ i inne. Może odnosić się do danej specjalności pielęgniarstwa lub też odnosić się do poszczególnych grup pacjentów, może też określać rodzaj postępowania.
  3. Podtemat może być wyodrębniony w temacie standardu np. w temacie „praktyka pielęgniarska w opiece psychiatrycznej” podtematem jest „praktyka pielęgniarska nad pacjentem unieruchomionym”.
  4. Grupa opieki – to krótka charakterystyka grupy osób/pacjentów lub personelu, których standard dotyczy np. Każdy pacjent przyjęty do oddziału, wszyscy pacjenci wymagający dożylnego podawania leków, każdy pacjent narażony na wystąpienie odleżyn.
  5. Jednostka – miejsce gdzie stosuje się standard np. wszystkie oddziały w szpitalu.
  6. Podpis kierownika – podpis osoby odpowiedzialne za wprowadzenie standardu np. przewodniczącego zespołu lub członka.
  7. Podpis osoby najbardziej odpowiedzialnej za wprowadzenie standardu.
  8. Oświadczenie standardowe – informacje określające cele standardu (po co go tworzymy). Oświadczenie jest deklaracją jakie korzystne zmiany zostaną osiągnięte (lub utrzymany korzystny stan) w stanie fizycznym i psychicznym lub w sytuacji społecznej pacjenta lub też jakie niekorzystne jego oznaki będą zmniejszone lub wyeliminowane, w jakim stopniu poprawią się wskaźniki jakości opieki pielęgniarskiej lub satysfakcja pacjenta. Określamy je posługując się czasem teraźniejszym lub przyszłym.
  9. Uzasadnienie standardu – dlaczego zajmujemy się danym tematem? Jakie podstawy teoretyczne przyjęliśmy do tworzenia standardu.
  10. Kryteria – są to wskaźniki zawierające informacje jak osiągnąć standard.


Kryterium struktury (co jest potrzebne)
Kryterium procesu (kto będzie wykonywał, co i w jaki sposób będzie wykonywał)
Kryterium wyniku (co zostanie osiągnięte)
  • Środki fizyczne (materialne, sprzęt),
  • Wyposażenie,
  • Liczebność i kwalifikacje personelu,
  • System informacji,
  • Organizacja procesu.
  • Co?, Jak?, Kto?, Kiedy?, Za pomocą czego robi?
  • Co?, Jak?, Kto?, Kiedy?, Za pomocą czego zapisuje?
  • Co?, Jak?, Kto?, Kiedy?, Za pomocą czego przegląda, ocenia?
  • Co?, Jak?, Kto?, Kiedy?, Za pomocą czego szacuje?
  • Deklaracja oświadczenia standardowego,
  • Co pacjent umie, wie, przed czym został zabezpieczony?
  • Co rodzina pacjenta umie, wie przed czym została zabezpieczona?
  • Co personel umie, wie, przed czym został zabezpieczony?
  • Co i jak zostało udokumentowane?


  1. Narzędzia oceny – ankiety, kwestionariusze, listy kontrolne zawierające mierniki oceny stopnia wdrożenia standardu i jakości opieki 3.
Standardy powinny być dynamiczne, dostosowane do zmieniających się potrzeb zdrowotnych społeczeństwa, zmian w systemie ochrony zdrowia i rozwoju pielęgniarstwa, zatem prace nad standardami nie mogą kończyć się opracowaniem jednego zestawu modelowych standardów lecz muszą być prowadzone stale i systematycznie.

Procedura
Definicja procedury pielęgniarskiej – zgodny z przepisami i przyjętymi w zawodzie zasadami, tok postępowania pielęgniarki, zmierzając do wykonania określonego zadania, uwzględniający cel pielęgnowania, wymagania pacjentów, niezbędne wyposażenie kwalifikacje wykonawcy oraz lokalne warunki wykonania.
Doskonalenie zawodowe
  • adresowane głównie do pracowników na stanowiskach nierobotniczych, a zwłaszcza specjalistów i menedżerów,
  • nastawione na kształtowanie określonych postaw/kreatywności, przedsiębiorczości, komunikatywności i identyfikacji z firmą,
  • wzbogacające intelektualnie,
  • nastawione na teraźniejszość, ale przede wszystkim na przyszłość.
Rozwijanie kompetencji w trakcie życia zawodowego pracownika ma na celu z jednej strony pomóc zaspokoić indywidualną potrzebę samorealizacji, a z drugiej podnieść efektywność organizacji poprzez pogłębianie kwalifikacji.
Determinanty i typy kariery zawodowej
Pomimo wielu badań nie można jednoznacznie stwierdzić, które czynniki decydują o wyborze konkretnej ścieżki kariery zawodowej. Na takie decyzje wpływają plany życia rodzinnego i osobistego, wyznawane wartości, wykształcenie, wpływ przyjaciół, otoczenia itp.
Sposób wyboru kariery zawodowej oparty na teoriach osobowości i potrzeb wg modelu zawodowych preferencji J. L. Hollanda
Model ten składa się z 6 typów osobowości, których rozróżnienie oparte zostało na podejściu jednostki do charakteru wykonywanej pracy oraz pożądanego środowiska pracy:
  1. REALISTYCZNY- jednostki opierają się na pracy z rzeczami, odrzucają pracę z ludźmi, preferują prace ręczne, często uzdolnione matematycznie.
  2. BADAWCZY – głównie naukowcy, myśliciele; napotykając problem, starają się go rozwiązać raczej w myślach, niż przez rzeczywiste działanie; zamknięci w sobie.
  3. ARTYSTYCZNY – osoby kreatywne, odrzucające ustrukturyzowane sposoby postępowania; czułe, emocjonalne, oryginalne; ich preferencje to sztuka, malarstwo, pisarstwo, muzyka.
  4. SPOŁECZNY – osoby nastawione na pracę społeczną, pomoc i naukę innych; bardzo dobrze czują się w grupie.
  5. PRZEDSIĘBIORCZY – jednostki lubiące kierować zespołem, przekonywać innych, energiczne, z entuzjazmem podchodzą do wszelkich wyzwań i przygód.
  6. KONWENCJONALNY – podejmuje prace jednoznacznie określone w dużych organizacjach, cechuje się konserwatyzmem, stabilnością; preferowane zawody to urzędnik, księgowy.
Należy zwrócić uwagę na fakt, że niektóre typy osobowości nawzajem się wykluczają, inne natomiast wspierają.
Etapy indywidualnego planowania karier przez pracownika:
Faza I : SAMOOCENA
Faza II : ZBIERANIE INFORMACJI
Faza III : WYZNACZENIE CELÓW
Faza IV : REALIZACJA CELÓW

ETAPY KARIERY

W różnych opracowaniach etapy kariery mieszczą się w przedziale 3-9.
Np. E. Schein wyodrębnia 9 etapów:
  1. wzrastanie,
  2. wejście w świat pracy,
  3. podstawowe szkolenie w pracy,
  4. pełne uczestnictwo na wczesnym etapie kariery (17-30 lat)
  5. pełne uczestnictwo na średnim etapie kariery (25-35 lat),
  6. kryzys wieku średniego (35-45 lat),
  7. późna kariera (od 40 lat do momentu przejścia na emeryturę)
  8. spadek i zwolnienie (także od 40 lat do przejścia na emeryturę)
  9. przejście na emeryturę
Dwa pierwsze etapy w życiu człowieka mają decydujące znaczenie dla jego dalszego rozwoju. To właśnie w okresie dorastania i eksploracji, a więc mniej więcej do chwili osiągnięcia 25 lat człowiek odkrywa własne:
    • zdolności
    • potrzeby
    • zainteresowania
    • wartości
i na tej podstawie kształtuje ocenę swojej osoby. Z reguły w tym okresie ludzie dokonują wyboru drogi życiowej i zdobywają odpowiednie dla jej urzeczywistnienia wykształcenie. Podjecie decyzji o wyborze drogi zawodowej, której następstwa trwają przez całe życie, oraz odpowiedzialność za nią znajdują się tylko w rękach osoby decydującej.
Najczęściej spotyka się podział na 5 etapów:
  1. Poszukiwanie - do 25 roku życia, wpływ na wybór kariery zawodowej mają rodzice, nauczyciele, przyjaciele, media,
  2. Ustanowienie - wybór rodzaju i miejsca pracy, etap ten charakteryzuje się dużym wysiłkiem wkładanym w pracę zawodowa (pokazanie się z jak najlepszej strony),
  3. Środkowa kariera - jeden z ważniejszych etapów, samoocena, niekiedy zwrot w karierze zawodowej, z ucznia „przeradza” się w nauczyciela lub mentora,
  4. Późna kariera – swoje doświadczenie przekazują młodszym współpracownikom, przygotowują się do zakończenia aktywności zawodowej,
  5. Schyłek – zakończenie pracy zawodowej i przejście na emeryturę
Kapitał ludzki w firmie
  1. Każda organizacja posiada swoją kulturę, zestaw niepisanych zasad, które wpływają na zdolność jednostki do tego by móc tam w pełni rozwijać skrzydła albo tylko przetrwać.
  2. Kapitał ludzki jest przede wszystkim i ponad wszystko kluczowym elementem konstrukcyjnym każdej organizacji.
  3. Pracownicy umożliwiają firmie osiągnięcie pomyślności i dalszy rozwój.
  4. Pracownicy motywowani we właściwy sposób mogą wyznaczyć różnice między sukcesem a porażką, między zyskiem a strata.
  5. Duży wpływ na organizację ma angażowanie i inspirowanie ludzi, tworzenie zespołów i układów partnerskich oraz zdobywanie i wykorzystywanie wiedzy.
  6. Humanistyczna dbałość o ludzki wymiar przedsiębiorstwa wymaga, aby poświęcić uwagę niematerialnym wartościom ludzkim.
  7. Nie można po prostu zażądać od ludzi zaangażowania i lojalności. Zaangażowania nie można kupić ani kazać go sobie zmontować. To pewna postawa i stan ducha, na który trzeba zapracować i który należy rozwijać.
Rozpoznawanie potencjału pracownika
Cel : zbadanie i określenie predyspozycji pracownika do osiągnięcia założonej wiązki celów
Określenie potencjału rozwojowego pracownika polega na:
badaniu czy pracownik ma kwalifikacje (związane ze zdrowiem, cechami osobowości, umiejętnościami),
rozpoznawaniu jego mocnych i słabych stron (zalet i wad),
realnej ocenie obecnych i przyszłych szans i niebezpieczeństw, na które pracownik musi natrafić w dążeniu do osiągnięcia wyznaczonych mu celów.
Analiza potencjału rozwojowego pracownika musi odpowiedzieć na pytanie, czy pracownik ma niezbędne predyspozycje i możliwości do osiągnięcia konkretnych celów zawodowych.
Planowanie karier na szczeblu organizacji
Zarządzanie karierami przez firmy za pomocą jednoznacznie określonych procedur:
- podejście „niewidzialnej ręki” – menedżerowie wychodzą z założenia, iż osoby zdolne i ambitne prędzej czy później zrealizują swój cel i „wypłyną” na szczyt struktury organizacyjnej, natomiast osoby o przeciwnych cechach charakteru nie muszą robić kariery zawodowej;
- podejście „poszukiwaczy pereł” – organizacja zajmuje się tylko wybranymi osobami w młodym wieku, które ze względu na posiadane umiejętności czy wiedzę mają największą szanse na zajmowanie w przyszłości wysokiego stanowiska;
- podejście planowania karier – najbardziej nowoczesne, gdy organizacja dąży do pogodzenia swoich celów, potrzeb i możliwości z planami zawodowymi pracowników.
Największe korzyści daje podejście trzecie. Jasno określony katalog wymagań stawiany pracownikom aspirującym do wyższych stanowisk i odpowiednio skonstruowany regulamin awansowania znacząco wpływa na motywację pracowników i ich zaangażowanie w strategie przedsiębiorstwa.
Role bezpośredniego przełożonego w kształtowaniu karier pracowniczych:
  • informatora
  • konsultanta
  • oceniającego
  • mentora
Mentoring to opieka nad pracownikiem w różnych stadiach jego zawodowego rozwoju i kariery w firmie – od momentu zatrudnienia aż do osiągnięcia pozycji na szczycie.
Rola mentora jest trudna i wymaga sporych umiejętności, zwłaszcza interpersonalnych. Najważniejszym zadaniem mentora jest nawiązanie więzi z protegowanym, opartych na wzajemnym zaufaniu i przyjęcie odpowiedzialności za podejmowanie przez niego zadań i czynności,. przy czym powinien być też przyjacielem i zaufanym doradcą.
Planowanie ścieżek karier powinno być oparte o:
- świadomość pracownika swojego charakteru i osobowości, wynikających z nich słabszych i mocniejszych stron, swoich celów życiowych i zawodowych oraz pożądanych sposobów i metod ich realizacji,
- świadomość organizacji jaką strategie chce realizować i w związku z tym jakie wyzwania stawia przed pracownikami,
- świadomość organizacji, że proces planowania karier ma doprowadzić do kompetentnego wykonywania zadań i realizowania celów organizacji przez najlepiej dobranych do niej pracowników,
- świadomość pracowników i organizacji, że rodzaje preferowanych karier zawodowych oraz warunki ich realizacji zależą w dużym stopniu od kształtu kultury wytworzonej przez organizacje.
Realizacja karier zawodowych będzie efektywna gdy uczestniczyć będą trzy podmioty: pracownik, bezpośredni przełożony i organizacja.
Pracownik na podstawie samooceny planuje swoją karierę zawodową.
Bezpośredni przełożony wspiera go i doradza.
Organizacja dostarcza odpowiednich struktur i procedur, dzięki którym kariery zawodowe mogą być realizowane.
Nowoczesne podejście do planowania karier przynosi następujące korzyści:
  • zapewnienie odpowiedniej podaży personelu w przyszłości,
  • zwiększenie zdolności organizacji do zatrzymania wysoko uzdolnionych pracowników,
  • zwiększenie zdolności do przyciągania najlepszych pracowników, specjalistów,
  • obniżenie kosztów związanych z rekrutacją,
  • zwiększenie wydajności pracy,
  • zwiększenie reputacji przedsiębiorstwa.
Wiedza i świadomość podmiotów odpowiedzialnych za zagadnienia karier zawodowych wpływa na urzeczywistnienie w/w korzyści.

Podstawy opracowania budżetu jednostki
Model rachunku kosztów dla zakładów opieki zdrowotnej wg zapisów rozporządzenia MZiOS z dnia 22 grudnia 1998 roku w sprawie szczegółowych zasad rachunku kosztów w publicznych zakładach opieki zdrowotnej (Dz.U. Nr 164, poz. 1194)
ośrodki kosztów - to miejsca powstawania kosztów czyli wszystkie ośrodki (komórki wyodrębnione organizacyjnie w strukturze zakładu), na które jesteśmy w stanie rozliczyć koszty całkowite funkcjonowania jednostki.

Cel podmiotowego układu kosztów

Podstawowym powodem klasyfikowania ogółu kosztów według miejsc ich powstawania jest lepsza kontrola poziomu kosztów i możliwość oceny komórek i osób odpowiedzialnych za koszty oraz zwiększenie dokładności kalkulacji i rozliczania kosztów.

Przedmiot kosztu

Przedmiot kosztu to działanie, dla którego jest pożądane indywidualne liczenie kosztów.”
Inaczej mówiąc, użytkownicy informacji rachunkowości chcą wiedzieć, jaki jest koszt czegoś, a to coś jest nazwane przedmiotem kosztu”.
Obiektami kosztów w nowym modelu rachunku kosztów są:
  • osobodzień na danym oddziale z podziałem na
    • osobodzień hotelowy (pobytowy)
    • osobodzień opieki medycznej (przy łóżku chorego)
  • procedura medyczna wg. klasyfikacji międzynarodowej ICD – 9CM z podziałem na
    • diagnostyczną
    • zabiegową
    • terapeutyczną
  • lek bądź procedura farmakologiczna
  • porada – w poradniach, z rozróżnieniem rodzaju poradni (lub porada potraktowana jako procedura medyczna)
  • wizyta (przyjęcie) – w izbach przyjęć oraz ambulatoriach
  • wyjazd karetki pogotowia ratunkowego.

Procedura medyczna - to „taki element procesu zapobiegania, diagnozowania, leczenia lub rehabilitacji, który da się wyodrębnić jako możliwa do zaakceptowania przez profesjonalistów medycznych część kontaktów pacjenta z zakładem ochrony zdrowia, a jednocześnie może być traktowany jako uśredniony nośnik kosztów”.

Na koszt bezpośredni procedury medycznej składają się:
  • koszty osobowe (koszty pracy ludzkiej zużytej na wykonywanie procedury)
  • koszty materiałowe (koszty materiałów zużywanych w całości i koszty materiałów zużywanych częściowo w trakcie wykonywania danej procedury – w części przypadającej na tą procedurę).
Koszt wytworzenia procedury medycznej:
  • koszt bezpośredni,
  • koszt pośredni ewidencjonowany w ośrodku kosztów wykonującym daną procedurę,
  • koszt pośredni alokowany, za pomocą rozdzielników, spoza ośrodka kosztów wykonującego daną procedurę.
Koszt własny sprzedaży procedury medycznej - jest to koszt wytworzenia procedury medycznej powiększony o rozliczone, przypadające na tą procedurę, koszty zarządu.
Etapy ustalenia kosztów postulowanych procedur medycznych
  • Prawidłowe ustalenie ośrodków kosztów,
  • Identyfikacja typów wykonywanych w każdym ośrodku kosztów procedur medycznych wg ICD – 9CM z rozszerzeniem o procedury laboratoryjne
  • Opracowanie listy uzupełniającej procedur nie występujących w ICD – 9CM
  • Wstępna weryfikacja listy procedur medycznych
  • Prowadzenie ewidencji wykonywanych procedur medycznych wg nowej klasyfikacji
  • Pomiar zużycia materiałów oraz czasu pracy dla każdej procedury
  • Wycena materiałów oraz czasu pracy zużywanych przy procedurach
  • Sumowanie kosztów bezpośrednich każdej procedury
  • Powtórna weryfikacja listy wykonywanych procedur medycznych (zagregowanie procedur medycznych o zbieżnym poziomie kosztów materiałowych i osobowych)
Budżetowanie jako główne narzędzie planowania w przedsiębiorstwie:
- zbiór zadań przyjętych do wykonania w określonym czasie, najczęściej roku gospodarczego,
- proces przygotowywania i opracowywania serii spójnych budżetów i połączenia ich w jeden budżet główny organizacji.
Cechy budżetu:
- zgodność z celami strategicznymi i długookresowymi przedsiębiorstwa,
- jest planem rocznym, zwykle z podziałem na miesiące,
- może służyć jako plan zapotrzebowania na poszczególne składniki a także jako instrument kontroli, wskazujący oczekiwania i normy kosztów,
- podstawową jednostką sporządzającą budżet i odpowiadającą za jego wykonanie jest ośrodek odpowiedzialności za przychody lub koszty.
Controlling jako system wspomagania kierownictwa przedsiębiorstwa w procesie strategicznego i operacyjnego zarządzania.
Centra kosztów – komórka organizacyjna, dla której określa się budżet kosztów odpowiednio do wyznaczonych zadań rzeczowych i sprawnościowych do danej komórki, nie oczekuje się uzyskania przychodów ale istnieje możliwość oddziaływania kierownictwa na poziom kosztów.
Centra zysków – ośrodek odpowiedzialności za wynik.
Funkcje budżetowania: funkcja planowania, koordynacji, komunikowania, motywowania, oceny.
Metody budżetowania:
- metoda przyrostowa – bazą wyjściową do tworzenia budżetu na okresy przyszłe jest budżet i jego wykonanie w poprzednim okresie, największa jego zaleta to mała pracochłonność,
- metoda budżetowania od zera – odrzucając informacje historyczne, tworzy się budżet tak jakby działalność dopiero była rozpoczynana, metoda bardzo pracochłonna,
- budżetowanie oddolne – zwane również partycypacyjne, polega na współudziale w procesie budżetowania pracowników niższych szczebli decyzyjnych, metoda wskazana do zastosowania w dużych przedsiębiorstwach o złożonej strukturze,
- budżetowanie odgórne – inaczej nakazowe, stosowany w małych przedsiębiorstwach, gdzie dominuje autokratyczny styl zarządzania.
Budżetowanie kosztów w różnych systemach rachunku kosztów:
- koszty osobowe – wynagrodzenia pracowników i pochodne od wynagrodzeń,
- koszty rzeczowe – leki, drobny sprzęt medyczny, środki czystości,
- koszty zmienne – koszty leków, koszty wyżywienia, koszty zużytej wody,
Etapy opracowania budżetu:
  1. ustalenie celu lub zbioru celów planowanego budżetu,
  2. diagnoza systemu organizacji i zarządzania oraz ewidencji księgowej pod kątem przypisywania kosztów i przychodów,
  3. wydzielenie ośrodków budżetowych jako centrów kosztów i centrów zysków,
  4. wyznaczenie kierowników i określenie zakresu kompetencji,
  5. przypisywanie kosztów i przychodów do ośrodków kosztów,
  6. negocjowanie projektu budżetu z przełożonymi,
  7. realizacja.

Podział ośrodków kosztów

  • ośrodki kosztów działalności podstawowej,
  • ośrodki kosztów działalności pomocniczej,
  • ośrodki kosztów zarządu.
Marketing w ochronie zdrowia.
Marketing – to pewien system działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo na rynku, dla którego punktem wyjścia są potrzeby nabywcy – konsumenta - pacjenta. Nie chodzi więc o produkcję i sprzedaż ale o poszukiwanie zadowolonego, lojalnego klienta, pod warunkiem dostosowania oferty do jego potrzeb1.
Marketing – to proces postrzegania, rozumienia, stymulowania i zaspokajania potrzeb podmiotów na rynkach docelowych 2.
Marketing – to pewien sposób spojrzenia na firmę, jej cel działania, produkty, usługi, które oferuje klientowi, pacjentowi. Marketingu nie można traktować jako jednej z wyodrębnionych dziedzin działalności firmy. Zorientowana marketingowo firmę charakteryzuje to, że we wszystkich dziedzinach jej funkcjonowania jest stosowane podejście marketingowe. Dotyczy to prowadzenia finansów firmy, doboru personelu czy też oferty usług3.
Marketing relacyjny – zakłada, że jakość profesjonalnie świadczonej usługi zależy w dużym stopniu od interakcji pomiędzy usługodawcą a klientem/pacjentem oraz ciągłości ich utrzymywania. Marketing relacyjny jest związany z więziami zachodzącymi między klientem a usługodawcą. Charakteryzuje go podejście proaktywne, czyli nie poprzestaje się na zaspakajaniu potrzeb klientów, ale wytwarza się w ich świadomości nowe potrzeby, oferując także możliwości, z jakich klienci nie zdawali sobie sprawy.
Rozwój marketingu usług zdrowotnych rozpoczął się w krajach będących potęgami ekonomicznymi, w których wzrasta podaż, cykle życia produktu ulegały skracaniu i działa konkurencja.
Podstawą działań marketingowych w placówce służby zdrowia jest plan marketingowy. Plan ten spełnia cztery funkcje:
- komunikacji (wewnątrz firmy),
- delegacji (przydzielenie zadań),
- koordynacji (zestawienie instrumentów marketingu z budżetem),
- alokacji (rozdział środków na najbardziej obiecujące usługi).
Aby plan marketingowy był dobry powinien zawierać:
- analizę zewnętrzną- konkurenci, pacjenci, zagrożenia i szanse z zewnątrz,
- analizę wewnętrzną – możliwości finansowe, poziom kadry, pozycja na rynku, atuty i słabości wewnątrz firmy,
- porównanie zewnętrznych szans i zagrożeń oraz wewnętrznych atutów i słabości – Analiza SWOT,
- określenie instrumentów marketingu-mix (produkt, cena, dystrybucja, promocja),
- wdrożenie i kontrolę,
- oczekiwane efekty finansowe4.
Strategia marketingowa
Strategia marketingowa stanowi zestaw działań, za pomocą których przedsiębiorstwo osiąga swoje długofalowe cele rynkowe. Formułowanie strategii działania zwykle rozpoczyna się od poszukiwania odpowiedzi na wiele pytań, które przekonują, że obrana strategia jest prawidłowa:
Czy warunki zewnętrzne są właściwe do realizacji danej strategii marketingowej?
Czy dystrybucja jest właściwie przygotowana i czy jest ona efektywna?
Czy potrzebne są nowe kanały dystrybucji?
Czy istniejące sposoby sprzedaży są gotowe do zaadaptowania strategii?
Czy istnieje łączność między reklamą a innymi metodami promocji?
Cele określane w strategii marketingowej placówki służby zdrowia to:
- zdobycie nowych pacjentów,
- określenie nowych segmentów rynku poprzez oferowanie nowych usług zdrowotnych,
- zwiększenie udziału placówki w rynku usług zdrowotnych
Punktem wyjścia tworzenia strategii marketingowej jest analiza sytuacji ściśle związana z kompletowaniem i selekcją informacji dotyczących np. określania potrzeb konsumentów, a także wyszukiwania luk istniejących jeszcze na rynku usług zdrowotnych.
Pierwszym etapem formułowania strategii jest analiza słabych i mocnych stron placówki służby zdrowia oraz szans i zagrożeń ze strony otoczenia tzw. analiza SWOT. Analiza SWOT stanowi bardzo ważną część funkcji każdego cyklu organizacyjnego, jakim jest planowanie. Planowanie bowiem polega na określeniu działań niezbędnych dla realizacji celu, a analiza SWOT pozwala poznać ogólną sytuację organizacji oraz stanowi podstawę dla ustalenia jej celów i sformułowania strategii. Nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich słów: mocne, słabe, szanse, zagrożenia. Analiza polega na badaniu mocnych i słabych stron organizacji oraz występujących w jej otoczeniu szans i zagrożeń.
Świadomość własnych atutów czy słabości pozwala w placówce służby zdrowia na określenie swojej pozycji i kierunków rozwoju. Mocne i słabe strony dotyczą wewnętrznych cech organizacji (właściwości, kompetencji, umiejętności). 
 
Dziedzinami badania mocnych i słabych stron organizacji jest:
- finansowanie,
- marketing,
- jakość usług,
- pracownicy i ich kwalifikacje,
- zasoby rzeczowe,
- zarządzanie
Dziedzinami badania szans i zagrożeń organizacji są:
- konkurenci,
- pośrednicy,
- zmiany demograficzne,
- zmiany polityczne,
- tendencje społeczne,
- tendencje prawne,
- rozwój techniki medycznej
Zastosowanie analizy SWOT umożliwia udzielenie odpowiedzi na wiele pytań, między innymi:
- Kim jesteśmy?
- Dokąd zmierzamy?
- Jakimi zasobami materialnymi i ludzkimi dysponujemy?
Analiza czynników wewnętrznych i zewnętrznych placówki służby zdrowia za pomocą analizy SWOT umożliwia konstruowanie różnych rodzajów strategii marketingowych pozwalających obrać taktykę działania a także pozwala określić obecną pozycję strategiczna placówki i kierunki rozwoju.
W wyniku przeprowadzenia analizy SWOT otrzymuje się cztery listy-zestawienia:
silnych stron organizacji,
słabych stron organizacji,
szans, jakie istnieją lub mogą pojawić się w otoczeniu organizacji i w niej sa­mej,
zagrożeń, jakie ujawniły się lub mogą ujawnić w otoczeniu lub wewnątrz orga­nizacji.
Listy powinny być zwięzłe i zawierać po kilka najważniejszych i dobrze zdefinio­wanych silnych stron i słabości oraz szans i zagrożeń otoczenia. Dzięki takiemu świadomemu ograniczaniu pola widzenia zarządzający mogą skoncentrować się na kluczowych dla firmy problemach.
Podsumowując zalety analizy SWOT, należy zwrócić uwagę, że nie zawsze można jednoznacznie odpowiedzieć, czy dane zdarzenie będzie szansą czy zagroże­niem. Postrzeganie bowiem w kategoriach szansy lub zagrożenia jest sprawą perspe­ktywy, a nie obiektywnej oceny. Każdy nowy trend w otoczeniu może być szansą bądź zagrożeniem, w zależności od tego, jak firma się do niego przygotuje i czy bę­dzie umiała z niego skorzystać.
Określenie celów jest ważnym etapem tworzenia strategii marketingowej, ponieważ ustalają działanie, które wytycza drogę do przyszłości. Ustalenie celów to czynność pozwalająca na przetrwanie i rozwój firmy. Ustalając cele należy wziąć pod uwagę:
- uczestników rynku,
- oczekiwania i potrzeby personelu,
- wyposażenie szpitala,
oczekiwania pacjentów, co do poziomu usług (jakie otrzymują a jakie chcieliby otrzymywać)5
Cele określają kierunki działania ku przyszłości, ale nie zapewniają dotarcia do niej. Dlatego istotne są następne etapy strategii marketingowej, które realizują określone cele.


Literatura:
  1. Bartkowiak G., Januszek H., Umiejętności kierownicze, Wyd. 3, Poznań 1999
  2. Bieżyńska A., Zespół Standardów, [w:] Biuletyn Informacyjny Okręgowej Izby Pielęgniarek i Położnych, Wałbrzych, 2004, Nr 3 (126)
  3. Dobska M., Dobski P., Marketing usług medycznych, Infor, Warszawa 1999
  4. Zarządzanie w pielęgniarstwie, red. Ksykiewicz-Dorota A., Czelej Lublin 2005
  5. Anna Ksykiewicz-Dorota, Podstawy organizacji pracy pielęgniarskiej, Wydawnictwo CZELEJ, Lublin 2004,
  6. Kopaliński W., Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Państwowe Wydawnictwo Wiedza Powszechna, wydanie XX, Warszawa 1990
  7. Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, wyd. IV, Ossolineum Wrocław-Warszawa-Kraków 1969
  8. Szeloch M., Podstawy organizacji i zarządzania, Skrypt do wykładów w ramach studiów podyplomowych Zarządzanie jednostkami Ochrony zdrowia, Wrocław 2003
  9. Lenartowicz H., Szeloch Z.: Podstawy organizacji i kierowania dla pielęgniarek, PZWL, Warszawa 1983
  10. Lenartowicz H., Zagadnienia organizacji pracy pielęgniarskiej, PZWL, Warszawa 1995
  11. Nowotarska - Romaniak B., Marketing usług zdrowotnych, Zakamycze 2002
  12. Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN Warszawa 1998
  13. Supernat J., Decydowanie w zarządzaniu, problemy, metody, techniki, Wrocław 1997
  14. Sztembis B., Kontraktowanie usług pielęgniarskich, CEM, Warszawa 1997
  15. Wójcik G., Kontraktowanie świadczeń pielęgniarskich, CEM Warszawa 1998
  16. Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWN Warszawa 1969
  17. Materiały szkoleniowe, Rachunek kosztów w ZOZ z uwzględnieniem finansowania lecznictwa stacjonarnego w systemie JGP, Firma OTREK, Stronie Śląskie 2002


Akty prawne:
  1. Ustawa z dnia 5 lipca 1996 r. o zawodach pielęgniarki i położnej (Dz. U. z 2001 r. tekst jedn. Nr 57, poz. 602 ze zm.) oraz akty wykonawcze
  2. Ustawa z dnia 19 kwietnia 1991 r. o samorządzie pielęgniarek i położnych (Dz. U. Nr 41, poz.178)
  3. Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991 r. o zakładach opieki zdrowotnej (tekst jedn. z 2007 r. Dz. U. Nr 14, poz. 89).
  4. Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (Dz. U. z 1998 r. tekst jedn. Nr 21, poz. 94 ze zm.)
  5. Rozporządzenie MZiOS z dnia 22 grudnia 1998 roku w sprawie szczegółowych zasad rachunku kosztów w publicznych zakładach opieki zdrowotnej (Dz. U. Nr 164, poz. 1194)




1 Nowotarska - Romaniak Beata, Marketing usług zdrowotnych, Zakamycze 2002, s.11
2 Tamże, s. 11.
3 Tamże, s. 8
4 Tamże, s. 16
5 Tamże, s. 87


1 Tamże, s.44.
2 Tamże, s. 44.
3 Tamże, s. 46.