ORGANIZACJA I
ZARZĄDZANIE Z ELEMENTAMI EKONOMIKI OCHRONY ZDROWIA
Definicja standardu – wymóg, norma, wzór, profesjonalnie uzgodniony poziom wykonawstwa jakiegoś działania, stosownie do potrzeb grupy ludzi/pacjentów, który jest osiągalny, obserwowalny, mierzalny, pożądany. Standard to wzorzec, do którego aktualna praktyka jest porównywalna1.
Definicja
standardu – zbiór wymagań i norm, które określają
profesjonalnie uzgodniony, możliwy do osiągnięcia poziom
sprawowania opieki pielęgniarskiej nad określoną grupą pacjentów.
W
opracowaniach amerykańskich i europejskich wyróżnia się 3 rodzaje
standardów w pielęgniarstwie:
- Ogólne standardy pielęgniarstwa jako dziedziny naukowej i podsystemu ochrony zdrowia.
- Standardy praktyki pielęgniarskiej, opisujące kryteria praktyki pielęgniarskiej, realizowanej w różnych formach opieki i w odniesieniu do wszystkich grup odbiorców.
- Standardy kształcenia i doskonalenia, opisujące system kształcenia, założenia i cele programów nauczania, niezbędne zasoby.
Standard
opieki pielęgniarskiej – norma wykonania zadań, zbiory
czynności i procedury wykonano zadań przez pielęgniarkę w
odniesieniu do pacjentów w różnych stanach lub sytuacjach np.
standard pielęgnowania pacjenta nieprzytomnego.
Standard
postępowania pielęgniarskiego – opisuje zasady i procedury
postępowania pielęgniarskiego podczas wykonywania złożonych
zabiegów diagnostycznych, leczniczych, rehabilitacyjnych lub
zapobiegawczych np. standard wykonywania wstrzyknięć i wlewów
dożylnych lub przygotowania pacjenta do określonego zabiegu
operacyjnego.
Standard
praktyki pielęgniarskiej - opracowuje się uwzględniając
specyficzne wymagania zawodu w poszczególnych specjalnościach
pielęgniarstwa np. standardy w pielęgniarstwie
środowiskowym/rodzinnym, chirurgicznym, pediatrycznym,
psychiatrycznym, onkologicznym, w opiece położniczej, praktyce
prywatnej i inne2.
Budowa standardów
Standardy
powinny być konstruowane według przyjętego schematu. Można w nich
wyodrębnić kilka elementów występujących stale:
- Numer referencyjny standardu (który w kolejności, gdzie i kiedy powstał, np.1/2005/ oddział psychiatrii sądowej).
- Temat – określa obszar opieki, którego standard dotyczy np. pielęgniarska praktyka kliniczna, w domach pomocy społecznej, w POZ i inne. Może odnosić się do danej specjalności pielęgniarstwa lub też odnosić się do poszczególnych grup pacjentów, może też określać rodzaj postępowania.
- Podtemat może być wyodrębniony w temacie standardu np. w temacie „praktyka pielęgniarska w opiece psychiatrycznej” podtematem jest „praktyka pielęgniarska nad pacjentem unieruchomionym”.
- Grupa opieki – to krótka charakterystyka grupy osób/pacjentów lub personelu, których standard dotyczy np. Każdy pacjent przyjęty do oddziału, wszyscy pacjenci wymagający dożylnego podawania leków, każdy pacjent narażony na wystąpienie odleżyn.
- Jednostka – miejsce gdzie stosuje się standard np. wszystkie oddziały w szpitalu.
- Podpis kierownika – podpis osoby odpowiedzialne za wprowadzenie standardu np. przewodniczącego zespołu lub członka.
- Podpis osoby najbardziej odpowiedzialnej za wprowadzenie standardu.
- Oświadczenie standardowe – informacje określające cele standardu (po co go tworzymy). Oświadczenie jest deklaracją jakie korzystne zmiany zostaną osiągnięte (lub utrzymany korzystny stan) w stanie fizycznym i psychicznym lub w sytuacji społecznej pacjenta lub też jakie niekorzystne jego oznaki będą zmniejszone lub wyeliminowane, w jakim stopniu poprawią się wskaźniki jakości opieki pielęgniarskiej lub satysfakcja pacjenta. Określamy je posługując się czasem teraźniejszym lub przyszłym.
- Uzasadnienie standardu – dlaczego zajmujemy się danym tematem? Jakie podstawy teoretyczne przyjęliśmy do tworzenia standardu.
- Kryteria – są to wskaźniki zawierające informacje jak osiągnąć standard.
- Kryterium struktury (co jest potrzebne)Kryterium procesu (kto będzie wykonywał, co i w jaki sposób będzie wykonywał)Kryterium wyniku (co zostanie osiągnięte)
- Środki fizyczne (materialne, sprzęt),
- Wyposażenie,
- Liczebność i kwalifikacje personelu,
- System informacji,
- Organizacja procesu.
- Co?, Jak?, Kto?, Kiedy?, Za pomocą czego robi?
- Co?, Jak?, Kto?, Kiedy?, Za pomocą czego zapisuje?
- Co?, Jak?, Kto?, Kiedy?, Za pomocą czego przegląda, ocenia?
- Co?, Jak?, Kto?, Kiedy?, Za pomocą czego szacuje?
- Deklaracja oświadczenia standardowego,
- Co pacjent umie, wie, przed czym został zabezpieczony?
- Co rodzina pacjenta umie, wie przed czym została zabezpieczona?
- Co personel umie, wie, przed czym został zabezpieczony?
- Co i jak zostało udokumentowane?
- Narzędzia oceny – ankiety, kwestionariusze, listy kontrolne zawierające mierniki oceny stopnia wdrożenia standardu i jakości opieki 3.
Standardy
powinny być dynamiczne, dostosowane do zmieniających się potrzeb
zdrowotnych społeczeństwa, zmian w systemie ochrony zdrowia i
rozwoju pielęgniarstwa, zatem prace nad standardami nie mogą
kończyć się opracowaniem jednego zestawu modelowych standardów
lecz muszą być prowadzone stale i systematycznie.
Procedura
Definicja
procedury pielęgniarskiej – zgodny z przepisami i przyjętymi
w zawodzie zasadami, tok postępowania pielęgniarki, zmierzając do
wykonania określonego zadania, uwzględniający cel pielęgnowania,
wymagania pacjentów, niezbędne wyposażenie kwalifikacje wykonawcy
oraz lokalne warunki wykonania.
Doskonalenie
zawodowe
- adresowane głównie do pracowników na stanowiskach nierobotniczych, a zwłaszcza specjalistów i menedżerów,
- nastawione na kształtowanie określonych postaw/kreatywności, przedsiębiorczości, komunikatywności i identyfikacji z firmą,
- wzbogacające intelektualnie,
- nastawione na teraźniejszość, ale przede wszystkim na przyszłość.
Rozwijanie
kompetencji w trakcie życia zawodowego pracownika ma na celu
z jednej strony pomóc zaspokoić indywidualną potrzebę
samorealizacji, a z drugiej podnieść efektywność
organizacji poprzez pogłębianie kwalifikacji.
Determinanty
i typy kariery zawodowej
Pomimo
wielu badań nie można jednoznacznie stwierdzić, które czynniki
decydują o wyborze konkretnej ścieżki kariery zawodowej. Na takie
decyzje wpływają plany życia rodzinnego i osobistego, wyznawane
wartości, wykształcenie, wpływ przyjaciół, otoczenia itp.
Sposób
wyboru kariery zawodowej oparty na teoriach osobowości i potrzeb wg
modelu zawodowych preferencji J. L. Hollanda
Model
ten składa się z 6 typów osobowości, których rozróżnienie
oparte zostało na podejściu jednostki do charakteru wykonywanej
pracy oraz pożądanego środowiska pracy:
- REALISTYCZNY- jednostki opierają się na pracy z rzeczami, odrzucają pracę z ludźmi, preferują prace ręczne, często uzdolnione matematycznie.
- BADAWCZY – głównie naukowcy, myśliciele; napotykając problem, starają się go rozwiązać raczej w myślach, niż przez rzeczywiste działanie; zamknięci w sobie.
- ARTYSTYCZNY – osoby kreatywne, odrzucające ustrukturyzowane sposoby postępowania; czułe, emocjonalne, oryginalne; ich preferencje to sztuka, malarstwo, pisarstwo, muzyka.
- SPOŁECZNY – osoby nastawione na pracę społeczną, pomoc i naukę innych; bardzo dobrze czują się w grupie.
- PRZEDSIĘBIORCZY – jednostki lubiące kierować zespołem, przekonywać innych, energiczne, z entuzjazmem podchodzą do wszelkich wyzwań i przygód.
- KONWENCJONALNY – podejmuje prace jednoznacznie określone w dużych organizacjach, cechuje się konserwatyzmem, stabilnością; preferowane zawody to urzędnik, księgowy.
Należy
zwrócić uwagę na fakt, że niektóre typy osobowości nawzajem się
wykluczają, inne natomiast wspierają.
Etapy
indywidualnego planowania karier przez pracownika:
Faza
I : SAMOOCENA
Faza
II : ZBIERANIE INFORMACJI
Faza
III : WYZNACZENIE CELÓW
Faza
IV : REALIZACJA CELÓW
ETAPY KARIERY
W
różnych opracowaniach etapy kariery mieszczą się w przedziale
3-9.
Np.
E. Schein wyodrębnia 9 etapów:
- wzrastanie,
- wejście w świat pracy,
- podstawowe szkolenie w pracy,
- pełne uczestnictwo na wczesnym etapie kariery (17-30 lat)
- pełne uczestnictwo na średnim etapie kariery (25-35 lat),
- kryzys wieku średniego (35-45 lat),
- późna kariera (od 40 lat do momentu przejścia na emeryturę)
- spadek i zwolnienie (także od 40 lat do przejścia na emeryturę)
- przejście na emeryturę
Dwa
pierwsze etapy w życiu człowieka mają decydujące znaczenie dla
jego dalszego rozwoju. To właśnie w okresie dorastania i
eksploracji, a więc mniej więcej do chwili osiągnięcia 25 lat
człowiek odkrywa własne:
- zdolności
- potrzeby
- zainteresowania
- wartości
i
na tej podstawie kształtuje ocenę swojej osoby. Z reguły w tym
okresie ludzie dokonują wyboru drogi życiowej i zdobywają
odpowiednie dla jej urzeczywistnienia wykształcenie. Podjecie
decyzji o wyborze drogi zawodowej, której następstwa trwają przez
całe życie, oraz odpowiedzialność za nią znajdują się tylko w
rękach osoby decydującej.
Najczęściej
spotyka się podział na 5 etapów:
- Poszukiwanie - do 25 roku życia, wpływ na wybór kariery zawodowej mają rodzice, nauczyciele, przyjaciele, media,
- Ustanowienie - wybór rodzaju i miejsca pracy, etap ten charakteryzuje się dużym wysiłkiem wkładanym w pracę zawodowa (pokazanie się z jak najlepszej strony),
- Środkowa kariera - jeden z ważniejszych etapów, samoocena, niekiedy zwrot w karierze zawodowej, z ucznia „przeradza” się w nauczyciela lub mentora,
- Późna kariera – swoje doświadczenie przekazują młodszym współpracownikom, przygotowują się do zakończenia aktywności zawodowej,
- Schyłek – zakończenie pracy zawodowej i przejście na emeryturę
Kapitał
ludzki w firmie
- Każda organizacja posiada swoją kulturę, zestaw niepisanych zasad, które wpływają na zdolność jednostki do tego by móc tam w pełni rozwijać skrzydła albo tylko przetrwać.
- Kapitał ludzki jest przede wszystkim i ponad wszystko kluczowym elementem konstrukcyjnym każdej organizacji.
- Pracownicy umożliwiają firmie osiągnięcie pomyślności i dalszy rozwój.
- Pracownicy motywowani we właściwy sposób mogą wyznaczyć różnice między sukcesem a porażką, między zyskiem a strata.
- Duży wpływ na organizację ma angażowanie i inspirowanie ludzi, tworzenie zespołów i układów partnerskich oraz zdobywanie i wykorzystywanie wiedzy.
- Humanistyczna dbałość o ludzki wymiar przedsiębiorstwa wymaga, aby poświęcić uwagę niematerialnym wartościom ludzkim.
- Nie można po prostu zażądać od ludzi zaangażowania i lojalności. Zaangażowania nie można kupić ani kazać go sobie zmontować. To pewna postawa i stan ducha, na który trzeba zapracować i który należy rozwijać.
Rozpoznawanie
potencjału pracownika
Cel
: zbadanie i określenie predyspozycji pracownika do osiągnięcia
założonej wiązki celów
Określenie
potencjału rozwojowego pracownika polega na:
badaniu czy pracownik ma
kwalifikacje (związane ze zdrowiem, cechami osobowości,
umiejętnościami),
rozpoznawaniu jego mocnych i
słabych stron (zalet i wad),
realnej ocenie obecnych i
przyszłych szans i niebezpieczeństw, na które pracownik musi
natrafić w dążeniu do osiągnięcia wyznaczonych mu celów.
Analiza
potencjału rozwojowego pracownika musi odpowiedzieć na pytanie, czy
pracownik ma niezbędne predyspozycje i możliwości do osiągnięcia
konkretnych celów zawodowych.
Planowanie
karier na szczeblu organizacji
Zarządzanie
karierami przez firmy za pomocą jednoznacznie określonych procedur:
-
podejście „niewidzialnej ręki” – menedżerowie
wychodzą z założenia, iż osoby zdolne i ambitne prędzej czy
później zrealizują swój cel i „wypłyną” na szczyt struktury
organizacyjnej, natomiast osoby o przeciwnych cechach charakteru nie
muszą robić kariery zawodowej;
-
podejście „poszukiwaczy pereł” – organizacja zajmuje
się tylko wybranymi osobami w młodym wieku, które ze względu na
posiadane umiejętności czy wiedzę mają największą szanse na
zajmowanie w przyszłości wysokiego stanowiska;
-
podejście planowania karier – najbardziej nowoczesne, gdy
organizacja dąży do pogodzenia swoich celów, potrzeb i możliwości
z planami zawodowymi pracowników.
Największe korzyści daje
podejście trzecie. Jasno określony katalog wymagań stawiany
pracownikom aspirującym do wyższych stanowisk i odpowiednio
skonstruowany regulamin awansowania znacząco wpływa na motywację
pracowników i ich zaangażowanie w strategie przedsiębiorstwa.
Role
bezpośredniego przełożonego w kształtowaniu karier pracowniczych:
- informatora
- konsultanta
- oceniającego
- mentora
Mentoring
to opieka nad pracownikiem w różnych stadiach jego zawodowego
rozwoju i kariery w firmie – od momentu zatrudnienia aż do
osiągnięcia pozycji na szczycie.
Rola
mentora jest trudna i wymaga sporych umiejętności, zwłaszcza
interpersonalnych. Najważniejszym zadaniem mentora jest nawiązanie
więzi z protegowanym, opartych na wzajemnym zaufaniu i przyjęcie
odpowiedzialności za podejmowanie przez niego zadań i czynności,.
przy czym powinien być też przyjacielem i zaufanym doradcą.
Planowanie
ścieżek karier powinno być oparte o:
- świadomość pracownika
swojego charakteru i osobowości, wynikających z nich słabszych i
mocniejszych stron, swoich celów życiowych i zawodowych oraz
pożądanych sposobów i metod ich realizacji,
- świadomość organizacji
jaką strategie chce realizować i w związku z tym jakie wyzwania
stawia przed pracownikami,
- świadomość organizacji,
że proces planowania karier ma doprowadzić do kompetentnego
wykonywania zadań i realizowania celów organizacji przez najlepiej
dobranych do niej pracowników,
- świadomość pracowników i
organizacji, że rodzaje preferowanych karier zawodowych oraz
warunki ich realizacji zależą w dużym stopniu od kształtu kultury
wytworzonej przez organizacje.
Realizacja
karier zawodowych będzie efektywna gdy uczestniczyć będą trzy
podmioty: pracownik, bezpośredni przełożony i organizacja.
Pracownik
na podstawie samooceny planuje swoją karierę zawodową.
Bezpośredni
przełożony wspiera go i doradza.
Organizacja
dostarcza odpowiednich struktur i procedur, dzięki którym kariery
zawodowe mogą być realizowane.
Nowoczesne
podejście do planowania karier przynosi następujące korzyści:
- zapewnienie odpowiedniej podaży personelu w przyszłości,
- zwiększenie zdolności organizacji do zatrzymania wysoko uzdolnionych pracowników,
- zwiększenie zdolności do przyciągania najlepszych pracowników, specjalistów,
- obniżenie kosztów związanych z rekrutacją,
- zwiększenie wydajności pracy,
- zwiększenie reputacji przedsiębiorstwa.
Wiedza
i świadomość podmiotów odpowiedzialnych za zagadnienia karier
zawodowych wpływa na urzeczywistnienie w/w korzyści.
Podstawy
opracowania budżetu jednostki
Model
rachunku kosztów dla zakładów opieki zdrowotnej wg zapisów
rozporządzenia MZiOS z dnia 22 grudnia 1998 roku w sprawie
szczegółowych zasad rachunku kosztów w publicznych zakładach
opieki zdrowotnej (Dz.U. Nr 164, poz. 1194)
ośrodki
kosztów - to miejsca powstawania kosztów czyli
wszystkie ośrodki (komórki wyodrębnione organizacyjnie w
strukturze zakładu), na które jesteśmy w stanie rozliczyć koszty
całkowite funkcjonowania jednostki.
Cel podmiotowego układu kosztów
Podstawowym
powodem klasyfikowania ogółu kosztów według miejsc ich
powstawania jest lepsza kontrola poziomu kosztów i możliwość
oceny komórek i osób odpowiedzialnych za koszty oraz zwiększenie
dokładności kalkulacji i rozliczania kosztów.
Przedmiot kosztu
„Przedmiot
kosztu to działanie, dla którego jest pożądane indywidualne
liczenie kosztów.”
„Inaczej
mówiąc, użytkownicy informacji rachunkowości chcą wiedzieć,
jaki jest koszt czegoś, a to coś jest nazwane przedmiotem kosztu”.
Obiektami
kosztów w nowym modelu rachunku kosztów są:
- osobodzień na danym oddziale z podziałem na
- osobodzień hotelowy (pobytowy)
- osobodzień opieki medycznej (przy łóżku chorego)
- procedura medyczna wg. klasyfikacji międzynarodowej ICD – 9CM z podziałem na
- diagnostyczną
- zabiegową
- terapeutyczną
- lek bądź procedura farmakologiczna
- porada – w poradniach, z rozróżnieniem rodzaju poradni (lub porada potraktowana jako procedura medyczna)
- wizyta (przyjęcie) – w izbach przyjęć oraz ambulatoriach
- wyjazd karetki pogotowia ratunkowego.
Procedura medyczna - to „taki element procesu zapobiegania, diagnozowania, leczenia lub rehabilitacji, który da się wyodrębnić jako możliwa do zaakceptowania przez profesjonalistów medycznych część kontaktów pacjenta z zakładem ochrony zdrowia, a jednocześnie może być traktowany jako uśredniony nośnik kosztów”.
Na
koszt bezpośredni procedury medycznej składają się:
- koszty osobowe (koszty pracy ludzkiej zużytej na wykonywanie procedury)
- koszty materiałowe (koszty materiałów zużywanych w całości i koszty materiałów zużywanych częściowo w trakcie wykonywania danej procedury – w części przypadającej na tą procedurę).
Koszt
wytworzenia procedury medycznej:
- koszt bezpośredni,
- koszt pośredni ewidencjonowany w ośrodku kosztów wykonującym daną procedurę,
- koszt pośredni alokowany, za pomocą rozdzielników, spoza ośrodka kosztów wykonującego daną procedurę.
Koszt własny
sprzedaży procedury medycznej - jest to koszt wytworzenia procedury
medycznej powiększony o rozliczone, przypadające na tą procedurę,
koszty zarządu.
Etapy
ustalenia kosztów postulowanych procedur medycznych
- Prawidłowe ustalenie ośrodków kosztów,
- Identyfikacja typów wykonywanych w każdym ośrodku kosztów procedur medycznych wg ICD – 9CM z rozszerzeniem o procedury laboratoryjne
- Opracowanie listy uzupełniającej procedur nie występujących w ICD – 9CM
- Wstępna weryfikacja listy procedur medycznych
- Prowadzenie ewidencji wykonywanych procedur medycznych wg nowej klasyfikacji
- Pomiar zużycia materiałów oraz czasu pracy dla każdej procedury
- Wycena materiałów oraz czasu pracy zużywanych przy procedurach
- Sumowanie kosztów bezpośrednich każdej procedury
- Powtórna weryfikacja listy wykonywanych procedur medycznych (zagregowanie procedur medycznych o zbieżnym poziomie kosztów materiałowych i osobowych)
Budżetowanie
jako główne narzędzie planowania w przedsiębiorstwie:
- zbiór zadań przyjętych do
wykonania w określonym czasie, najczęściej roku gospodarczego,
- proces przygotowywania i
opracowywania serii spójnych budżetów i połączenia ich w jeden
budżet główny organizacji.
Cechy
budżetu:
- zgodność z celami
strategicznymi i długookresowymi przedsiębiorstwa,
- jest planem rocznym, zwykle
z podziałem na miesiące,
- może służyć jako plan
zapotrzebowania na poszczególne składniki a także jako instrument
kontroli, wskazujący oczekiwania i normy kosztów,
- podstawową jednostką
sporządzającą budżet i odpowiadającą za jego wykonanie jest
ośrodek odpowiedzialności za przychody lub koszty.
Controlling
jako system wspomagania kierownictwa przedsiębiorstwa w procesie
strategicznego i operacyjnego zarządzania.
Centra
kosztów – komórka organizacyjna, dla której określa się budżet
kosztów odpowiednio do wyznaczonych zadań rzeczowych i
sprawnościowych do danej komórki, nie oczekuje się uzyskania
przychodów ale istnieje możliwość oddziaływania kierownictwa na
poziom kosztów.
Centra
zysków – ośrodek odpowiedzialności za wynik.
Funkcje
budżetowania: funkcja planowania, koordynacji, komunikowania,
motywowania, oceny.
Metody
budżetowania:
- metoda przyrostowa – bazą
wyjściową do tworzenia budżetu na okresy przyszłe jest budżet i
jego wykonanie w poprzednim okresie, największa jego zaleta to mała
pracochłonność,
- metoda budżetowania od
zera – odrzucając informacje historyczne, tworzy się budżet tak
jakby działalność dopiero była rozpoczynana, metoda bardzo
pracochłonna,
- budżetowanie oddolne –
zwane również partycypacyjne, polega na współudziale w procesie
budżetowania pracowników niższych szczebli decyzyjnych, metoda
wskazana do zastosowania w dużych przedsiębiorstwach o złożonej
strukturze,
- budżetowanie odgórne –
inaczej nakazowe, stosowany w małych przedsiębiorstwach, gdzie
dominuje autokratyczny styl zarządzania.
Budżetowanie
kosztów w różnych systemach rachunku kosztów:
- koszty osobowe –
wynagrodzenia pracowników i pochodne od wynagrodzeń,
- koszty rzeczowe – leki,
drobny sprzęt medyczny, środki czystości,
- koszty zmienne – koszty
leków, koszty wyżywienia, koszty zużytej wody,
Etapy
opracowania budżetu:
- ustalenie celu lub zbioru celów planowanego budżetu,
- diagnoza systemu organizacji i zarządzania oraz ewidencji księgowej pod kątem przypisywania kosztów i przychodów,
- wydzielenie ośrodków budżetowych jako centrów kosztów i centrów zysków,
- wyznaczenie kierowników i określenie zakresu kompetencji,
- przypisywanie kosztów i przychodów do ośrodków kosztów,
- negocjowanie projektu budżetu z przełożonymi,
- realizacja.
Podział ośrodków kosztów
- ośrodki kosztów działalności podstawowej,
- ośrodki kosztów działalności pomocniczej,
- ośrodki kosztów zarządu.
Marketing w ochronie
zdrowia.
Marketing – to
pewien system działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo na
rynku, dla którego punktem wyjścia są potrzeby nabywcy –
konsumenta - pacjenta. Nie chodzi więc o produkcję i sprzedaż ale
o poszukiwanie zadowolonego, lojalnego klienta, pod warunkiem
dostosowania oferty do jego potrzeb1.
Marketing – to
proces postrzegania, rozumienia, stymulowania i zaspokajania potrzeb
podmiotów na rynkach docelowych 2.
Marketing – to
pewien sposób spojrzenia na firmę, jej cel działania, produkty,
usługi, które oferuje klientowi, pacjentowi. Marketingu nie można
traktować jako jednej z wyodrębnionych dziedzin działalności
firmy. Zorientowana marketingowo firmę charakteryzuje to, że we
wszystkich dziedzinach jej funkcjonowania jest stosowane podejście
marketingowe. Dotyczy to prowadzenia finansów firmy, doboru
personelu czy też oferty usług3.
Marketing
relacyjny – zakłada,
że jakość profesjonalnie świadczonej usługi zależy w dużym
stopniu od interakcji pomiędzy usługodawcą a klientem/pacjentem
oraz ciągłości ich utrzymywania. Marketing relacyjny jest związany
z więziami zachodzącymi między klientem a usługodawcą.
Charakteryzuje go podejście proaktywne, czyli nie poprzestaje się
na zaspakajaniu potrzeb klientów, ale wytwarza się w ich
świadomości nowe potrzeby, oferując także możliwości, z jakich
klienci nie zdawali sobie sprawy.
Rozwój
marketingu usług zdrowotnych rozpoczął się w krajach będących
potęgami ekonomicznymi, w których wzrasta podaż, cykle życia
produktu ulegały skracaniu i działa konkurencja.
Podstawą działań
marketingowych w placówce służby zdrowia jest plan marketingowy.
Plan ten spełnia cztery funkcje:
- komunikacji
(wewnątrz firmy),
- delegacji
(przydzielenie zadań),
- koordynacji
(zestawienie instrumentów marketingu z budżetem),
- alokacji
(rozdział środków na najbardziej obiecujące usługi).
Aby plan marketingowy był
dobry powinien zawierać:
- analizę
zewnętrzną- konkurenci, pacjenci, zagrożenia i szanse z zewnątrz,
- analizę
wewnętrzną – możliwości finansowe, poziom kadry, pozycja na
rynku, atuty i słabości wewnątrz firmy,
- porównanie
zewnętrznych szans i zagrożeń oraz wewnętrznych atutów i
słabości – Analiza SWOT,
- określenie
instrumentów marketingu-mix (produkt, cena, dystrybucja, promocja),
- wdrożenie
i kontrolę,
- oczekiwane
efekty finansowe4.
Strategia
marketingowa
Strategia
marketingowa stanowi zestaw działań, za pomocą których
przedsiębiorstwo osiąga swoje długofalowe cele rynkowe.
Formułowanie strategii działania zwykle rozpoczyna się od
poszukiwania odpowiedzi na wiele pytań, które przekonują, że
obrana strategia jest prawidłowa:
Czy warunki zewnętrzne są
właściwe do realizacji danej strategii marketingowej?
Czy dystrybucja jest właściwie
przygotowana i czy jest ona efektywna?
Czy potrzebne są nowe kanały
dystrybucji?
Czy istniejące sposoby sprzedaży
są gotowe do zaadaptowania strategii?
Czy istnieje łączność między
reklamą a innymi metodami promocji?
Cele
określane w strategii marketingowej placówki służby zdrowia to:
- zdobycie
nowych pacjentów,
- określenie nowych segmentów
rynku poprzez oferowanie nowych usług zdrowotnych,
- zwiększenie udziału placówki w
rynku usług zdrowotnych
Punktem wyjścia tworzenia
strategii marketingowej jest analiza sytuacji ściśle związana z
kompletowaniem i selekcją informacji dotyczących np. określania
potrzeb konsumentów, a także wyszukiwania luk istniejących jeszcze
na rynku usług zdrowotnych.
Pierwszym etapem formułowania
strategii jest analiza słabych i mocnych stron placówki służby
zdrowia oraz szans i zagrożeń ze strony otoczenia tzw. analiza
SWOT. Analiza SWOT stanowi bardzo ważną część funkcji każdego
cyklu organizacyjnego, jakim jest planowanie. Planowanie bowiem
polega na określeniu działań niezbędnych dla realizacji celu, a
analiza SWOT pozwala poznać ogólną sytuację organizacji oraz
stanowi podstawę dla ustalenia jej celów i sformułowania
strategii. Nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich słów:
mocne, słabe, szanse, zagrożenia. Analiza polega na badaniu mocnych
i słabych stron organizacji oraz występujących w jej otoczeniu
szans i zagrożeń.
Świadomość własnych atutów
czy słabości pozwala w placówce służby zdrowia na określenie
swojej pozycji i kierunków rozwoju. Mocne i słabe strony dotyczą
wewnętrznych cech organizacji (właściwości, kompetencji,
umiejętności).
Dziedzinami
badania mocnych i słabych stron organizacji jest:
- finansowanie,
- marketing,
- jakość usług,
- pracownicy i ich kwalifikacje,
- zasoby rzeczowe,
- zarządzanie
Dziedzinami
badania szans i zagrożeń organizacji są:
- konkurenci,
- pośrednicy,
- zmiany
demograficzne,
- zmiany polityczne,
- tendencje społeczne,
- tendencje prawne,
- rozwój techniki medycznej
Zastosowanie
analizy SWOT umożliwia udzielenie odpowiedzi na wiele pytań, między
innymi:
- Kim jesteśmy?
- Dokąd zmierzamy?
- Jakimi
zasobami materialnymi i ludzkimi dysponujemy?
Analiza
czynników wewnętrznych i zewnętrznych placówki służby zdrowia
za pomocą analizy SWOT umożliwia konstruowanie różnych rodzajów
strategii marketingowych pozwalających obrać taktykę działania a
także pozwala określić obecną pozycję strategiczna placówki i
kierunki rozwoju.
W wyniku przeprowadzenia analizy SWOT otrzymuje
się cztery listy-zestawienia:
• silnych stron
organizacji,
• słabych stron
organizacji,
• szans, jakie
istnieją lub mogą pojawić się w
otoczeniu organizacji i w niej samej,
• zagrożeń,
jakie ujawniły się lub mogą ujawnić
w otoczeniu lub wewnątrz organizacji.
Listy powinny być zwięzłe i zawierać po
kilka najważniejszych i dobrze zdefiniowanych
silnych stron i słabości oraz szans i zagrożeń otoczenia. Dzięki
takiemu świadomemu ograniczaniu pola
widzenia zarządzający mogą skoncentrować się na kluczowych
dla firmy problemach.
Podsumowując zalety analizy SWOT, należy
zwrócić uwagę, że nie zawsze można
jednoznacznie odpowiedzieć, czy dane zdarzenie będzie szansą czy
zagrożeniem. Postrzeganie bowiem w
kategoriach szansy lub zagrożenia jest sprawą perspektywy,
a nie obiektywnej oceny. Każdy nowy trend w otoczeniu może być
szansą bądź zagrożeniem, w
zależności od tego, jak firma się do niego przygotuje i czy
będzie umiała z niego skorzystać.
Określenie celów jest ważnym
etapem tworzenia strategii marketingowej, ponieważ ustalają
działanie, które wytycza drogę do przyszłości. Ustalenie celów
to czynność pozwalająca na przetrwanie i rozwój firmy. Ustalając
cele należy wziąć pod uwagę:
- uczestników rynku,
- oczekiwania i potrzeby personelu,
- wyposażenie szpitala,
oczekiwania
pacjentów, co do poziomu usług (jakie otrzymują a jakie chcieliby
otrzymywać)5
Cele
określają kierunki działania ku przyszłości, ale nie zapewniają
dotarcia do niej. Dlatego istotne są następne etapy strategii
marketingowej, które realizują określone cele.
Literatura:
- Bartkowiak G., Januszek H., Umiejętności kierownicze, Wyd. 3, Poznań 1999
- Bieżyńska A., Zespół Standardów, [w:] Biuletyn Informacyjny Okręgowej Izby Pielęgniarek i Położnych, Wałbrzych, 2004, Nr 3 (126)
- Dobska M., Dobski P., Marketing usług medycznych, Infor, Warszawa 1999
- Zarządzanie w pielęgniarstwie, red. Ksykiewicz-Dorota A., Czelej Lublin 2005
- Anna Ksykiewicz-Dorota, Podstawy organizacji pracy pielęgniarskiej, Wydawnictwo CZELEJ, Lublin 2004,
- Kopaliński W., Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Państwowe Wydawnictwo Wiedza Powszechna, wydanie XX, Warszawa 1990
- Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, wyd. IV, Ossolineum Wrocław-Warszawa-Kraków 1969
- Szeloch M., Podstawy organizacji i zarządzania, Skrypt do wykładów w ramach studiów podyplomowych Zarządzanie jednostkami Ochrony zdrowia, Wrocław 2003
- Lenartowicz H., Szeloch Z.: Podstawy organizacji i kierowania dla pielęgniarek, PZWL, Warszawa 1983
- Lenartowicz H., Zagadnienia organizacji pracy pielęgniarskiej, PZWL, Warszawa 1995
- Nowotarska - Romaniak B., Marketing usług zdrowotnych, Zakamycze 2002
- Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN Warszawa 1998
- Supernat J., Decydowanie w zarządzaniu, problemy, metody, techniki, Wrocław 1997
- Sztembis B., Kontraktowanie usług pielęgniarskich, CEM, Warszawa 1997
- Wójcik G., Kontraktowanie świadczeń pielęgniarskich, CEM Warszawa 1998
- Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWN Warszawa 1969
- Materiały szkoleniowe, Rachunek kosztów w ZOZ z uwzględnieniem finansowania lecznictwa stacjonarnego w systemie JGP, Firma OTREK, Stronie Śląskie 2002
Akty prawne:
- Ustawa z dnia 5 lipca 1996 r. o zawodach pielęgniarki i położnej (Dz. U. z 2001 r. tekst jedn. Nr 57, poz. 602 ze zm.) oraz akty wykonawcze
- Ustawa z dnia 19 kwietnia 1991 r. o samorządzie pielęgniarek i położnych (Dz. U. Nr 41, poz.178)
- Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991 r. o zakładach opieki zdrowotnej (tekst jedn. z 2007 r. Dz. U. Nr 14, poz. 89).
- Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (Dz. U. z 1998 r. tekst jedn. Nr 21, poz. 94 ze zm.)
- Rozporządzenie MZiOS z dnia 22 grudnia 1998 roku w sprawie szczegółowych zasad rachunku kosztów w publicznych zakładach opieki zdrowotnej (Dz. U. Nr 164, poz. 1194)
1
Nowotarska - Romaniak Beata, Marketing usług zdrowotnych, Zakamycze
2002, s.11
2
Tamże, s. 11.
3
Tamże, s. 8
4
Tamże, s. 16
5
Tamże, s. 87
1
Tamże, s.44.
2
Tamże, s. 44.
3
Tamże, s. 46.